Hieronder staat de vorm van het proces: een stap nul, want een goed plan vraagt voorbereiding voordat het model er ook maar in de buurt komt, en daarna de vier bouwblokken op volgorde.
Let op: dit gaat met sprongen heen en terug. Je komt bij stap drie, leert iets, en gaat terug naar stap één. Verwacht dat je dat twee of drie keer doet.
Voordat je begint
Twee dingen gelden voor elke OGSM die ooit heeft gewerkt.
Het team dat het plan uitvoert, schrijft het plan. Niet de directeur alleen, niet een afdeling strategie, niet een adviseur. Mensen voelen zich eigenaar van wat ze hebben helpen bouwen.
Het rommelige deel is het waardevolle deel. De discussies over wat je echt bedoelt, wat je daadwerkelijk gaat laten, of dat streefcijfer realistisch is. Dát is het werk. Een sessie die van begin tot eind soepel loopt, betekent doorgaans dat niemand heeft gezegd wat hij dacht.
Stap 0: voorbereiding
Sla deze over en alles daarna duurt twee keer zo lang. Drie dingen om vast te leggen.
Benoem de eigenaar en het team. De eigenaar is verantwoordelijk voor de resultaten en daarmee voor de inhoud van het plan, en hardop zeggen wie dat is, regelt wie beslist als het team het niet eens wordt. Het team zijn de mensen die het gaan uitvoeren, en bepalen wie dat zijn klinkt triviaal en is dat vaak niet: is dit het plan van de directie of van het hele managementteam, van de afdeling of van één onderdeel daarvan?
Spreek je eisen en wensen af. Eisen zijn niet onderhandelbaar, dus een idee dat er één niet haalt valt af, hoe aantrekkelijk het ook is. Wensen helpen om te rangschikken wat overblijft. Beide afspreken voordat iemand naar een idee kijkt, is wat later echt kiezen mogelijk maakt, en een goed deel ervan komt doorgaans van buiten het team: een bestuur, een aandeelhouder, een toezichthouder. Vraag er expliciet naar.
Benoem de uitdagingen. Je hebt waarschijnlijk al ideeën; houd die even vast. Vraag eerst wat je echt moet overwinnen, naar buiten kijkend naar kansen en bedreigingen en naar binnen naar sterktes en zwaktes. Formuleer elke uitdaging als een vraag die begint met hoe kunnen we, want “afhankelijkheid van leveranciers” is een onderwerp en nodigt uit tot knikken, terwijl “hoe kunnen we onze afhankelijkheid van één leverancier verkleinen?” uitnodigt tot antwoorden. Snijd daarna terug tot ongeveer vijf.
Je hebt zelden eerst een volledige onderzoeksfase nodig. De meeste teams weten al genoeg om hun echte uitdagingen te benoemen, en analyse is een populaire manier om de keuzes uit te stellen.
Stap 1: de ambitie
Zet eerst de horizon: drie tot vijf jaar voor een strategisch plan, de einddatum voor een project. Soms wordt hij je simpelweg gegeven.
Schrijf daarna de zin. Verzamel de woorden die er niet in mogen ontbreken, als team en zonder discussie. Bepaal samen welke daarvan echt essentieel zijn. Schrijf dan in tweetallen hele zinnen, elk met zowel het doel als het doen, vergelijk de versies en scherp de sterkste aan.
Jaag vandaag niet op de perfecte formulering. Je leert in stap twee en drie dingen die je hier toch terugbrengen.
Stap 2: de doelstellingen
Maak nu de ambitie concreet, en doe dat door af te leiden in plaats van te brainstormen.
Breek de ambitie op in haar onderdelen, woord voor woord. Vraag bij elk onderdeel: “waaraan zouden we dat zien?” Niet “wat moeten we nastreven” maar “wat zouden we zien als dit waar was?” Die vraag is de hele stap, en het is wat voorkomt dat een lijst doelstellingen een wensenlijst wordt.
Controleer daarna op randvoorwaarden: doelstellingen die geen onderdeel van de ambitie zijn maar waarvan ze wel afhangt. Medewerkerstevredenheid is het gebruikelijke voorbeeld.
Worstelt het team hier, dan gaat het bijna nooit over getallen. Het gaat erover dat mensen verschillende beelden van de ambitie in hun hoofd hadden, en dat is precies wat je wilde ontdekken.
Stap 3: de strategische keuzes
De bestemming is duidelijk. Kies nu de route. Twee losse activiteiten, en ze gescheiden houden is de hele truc.
Genereren. Werk vanuit de ambitie en de uitdagingen en produceer zoveel ideeën als je kunt, zonder te beoordelen. Teams worden verliefd op het eerste goede idee en dat is zelden het beste.
Kiezen. Haal nu de eisen en wensen uit stap nul terug en gebruik ze: eisen laten afvallen, wensen rangschikken. Maak van wat overblijft strategische keuzes, elk geschreven als één keuze met een richting, en wijs voor elke keuze meteen in de sessie een eigenaar aan, niet achteraf per e-mail.
Streef naar maximaal vijf inhoudelijke keuzes en twee randvoorwaarden. En schrijf de andere lijst: wat je niet meer doet. Op die lijst zit vaak de echte helderheid.
Stap 4: de maatregelen
Deze stap werkt het best als huiswerk plus een sessie, en niet als workshop.
Voor de sessie schrijft elke eigenaar van een strategische keuze de indicatoren en acties voor zijn eigen keuze. Hij kent hem het best, en het schrijven is wat het eigenaarschap echt maakt.
In de sessie presenteren de eigenaren hun voorstellen, geeft het team feedback, en prioriteer je de acties door ze te scoren op toegevoegde waarde en haalbaarheid in plaats van op wie het overtuigendst pleit. Scherp daarna de formuleringen aan, bevestig de eigenaren en zet de deadlines.
Tel tot slot de acties op en zet ze naast de capaciteit die je echt hebt. De eerste versie van een actielijst is bijna nooit realistisch. Schrap tot ze dat wel is.
Hoe lang het duurt
Drie sessies brengt een team tot een stevige eerste versie. Spreid ze over een paar weken, zodat mensen tussendoor tijd hebben om na te denken en het huiswerk ook echt gebeurt. Sommige teams doen het op één intensieve dag; andere nemen een maand.
Wat zwaarder telt dan de kalender, is dat je stopt bij “goed genoeg” in plaats van perfectie na te jagen. Beter een plan van tachtig procent echt goed uitvoeren dan een plan van honderd procent halfhartig.
En voordat je de laatste sessie afsluit, doe je nog één ding: zet de sessies voor de komende twaalf maanden in de agenda. Alles wat je net hebt geschreven, hangt ervan af dat die doorgaan.
Zo werkt het ritme: doen, leren en bijsturen → · Twee volledige voorbeelden →