Geef vijftig teams een planningstool en je krijgt vijftig plannen. Of dat gedecentraliseerde strategie is of gewoon versnippering, hangt volledig af van de vraag of die plannen verbonden zijn.
Verbinden is niet vooral een kwestie van structuur. Het gaat om de vier dingen hieronder: zorgen dat de keuzes die teams maken dezelfde kant op wijzen, dat ze aan dezelfde doelstellingen en indicatoren werken in plaats van aan eigen kopieën daarvan, dat het werk verdeeld wordt in plaats van gedupliceerd, en dat iemand daadwerkelijk kan zien hoe de strategie er in de hele organisatie voor staat.
Strategische keuzes die dezelfde kant op wijzen
De waardevolste verbinding in een set plannen is de minst mechanische: een team kan zien welke keuze hogerop zijn eigen plan dient, en het niveau erboven kan zien hoe die keuze is opgepakt.
In OGSM.online is een strategische keuze een volwaardig element met een eigen eigenaar, indicatoren en acties, en die keuze kan tussen plannen worden gekoppeld. De lijn loopt daardoor twee kanten op. Een teamleider die zijn plan opent, ziet waar zijn ambitie vandaan komt. Een directeur kan een keuze van de organisatie openen en de teamplannen zien die erachter staan.
Dat telt het meest wanneer een keuze verandert. Een strategische keuze die stil wordt herschreven in het organisatieplan, laat vijf teamplannen achter die nog de oude uitvoeren. Als de koppeling er is, is de wijziging in dezelfde week aan beide kanten zichtbaar in plaats van pas bij de planningssessie van volgend jaar.
Gedeelde doelstellingen en indicatoren, geen eigen kopieën
Sommige dingen zijn echt gedeeld. Klanttevredenheid, een veiligheidscijfer, een marge, een levertijd: meerdere teams dragen eraan bij en geen enkel team is er alleen eigenaar van.
Het verkeerde antwoord is dat elk team zijn eigen versie in zijn eigen plan zet. Twee kopieën van een getal gaan onmiddellijk verschillende dingen rapporteren, en de discussie over wiens cijfer klopt vult de sessie die over handelen had moeten gaan.
Daarom kan een doelstelling, indicator of strategische keuze in meer dan één OGSM staan: dezelfde meting, en geen tweede kopie ervan. Eén definitie, één streefwaarde, één reeks metingen, zichtbaar in elk plan waar hij bij hoort.
Dit lost ook de stillere fout op. Twee teams die dezelfde capaciteit opbouwen zonder dat een van beide het merkt, komt vaak voor en is duur. De overlap zichtbaar maken is meestal alles wat nodig is om het gesprek te hebben.
Werk verdeeld, niet gedupliceerd
Voor de acties geldt hetzelfde.
- Acties weergegeven in meerdere plannen. Één actie, één eigenaar, één status, zichtbaar op elke plek waar hij relevant is
- Subacties verdeeld over plannen. Een groot stuk werk opgesplitst zodat elk team zijn deel bezit, terwijl het geheel nog als één ding leesbaar blijft
- Het actieoverzicht over meerdere OGSM’s. Alles wat er in de organisatie loopt, op één plek bij elkaar, voor een programmabureau of een managementteam dat moet weten wat er echt gebeurt en niet wat één hoek ervan doet
Het punt van verdelen in plaats van kopiëren is dat de verdeling eerlijk is. Als niemand een stuk van het werk wil oppakken, blijkt dat nu in plaats van in maand zeven.
Inzicht in hoe de strategie er echt voor staat
Zodra plannen verbonden zijn, gaan de nuttige vragen niet meer over één team.
In Pro nemen rapportages over meerdere OGSM’s een dwarsdoorsnede van de rapportages uit verschillende plannen. Dat is wat een directie wil: geen vijftig dashboards, maar één beeld van hoe het geheel ervoor staat en welke delen een besluit nodig hebben. Het procesdashboard beantwoordt de andere helft, namelijk of het ritme ook echt wordt volgehouden: wie heeft gerapporteerd en wie niet, terwijl er nog tijd is om het te vragen.
Samen beantwoorden die twee een vraag waar de meeste organisaties helemaal geen antwoord op hebben. Niet “is ons plan goed”, maar “wordt onze strategie uitgevoerd, en waar loopt het vast”.
Één formaat, door elk team zelf ingevuld
Elk plan in OGSM.online heeft dezelfde vorm, want het is een OGSM. Dat is met opzet, en het is grotendeels wat de rest van deze pagina mogelijk maakt: je kunt plannen naast elkaar lezen, status laten optellen, en op één manier rapporteren over de hele organisatie.
Het is ook wat spreadsheets nooit voor elkaar krijgen. Deel een template uit in Excel en binnen twee kwartalen heeft elk team zijn eigen kolommen en rijen toegevoegd, en zijn geen twee plannen meer te vergelijken. Één formaat is geen bureaucratie; het is wat het plan van een team leesbaar maakt voor iedereen anders.
Wat er in dat formaat komt, is een heel andere zaak. Ons advies daarover is steeds hetzelfde: schrijf de resultaten voor die voor jou tellen, en laat het hoe aan het team. Zij staan het dichtst bij het werk en kunnen dat het beste bepalen. En het maakt het plan van hen, en dat bepaalt grotendeels of het wordt uitgevoerd in plaats van opgeborgen.
Cascaderen, als de inhoud echt genest is
Cascaderen is de strakste vorm van verbinden, en het is de moeite waard om er precies over te zijn, want het wordt minder vaak gebruikt dan zijn prominente plek in de literatuur suggereert.
Een strategische keuze in de OGSM van de organisatie wordt de ambitie van het plan eronder. De indicatoren worden de doelstellingen van dat plan; de acties worden de strategische keuzes ervan. De koppeling blijft actief: verander iets op het ene niveau en het is zichtbaar op het andere, in plaats van dat de twee in een jaar stil uit elkaar groeien.
Dat werkt goed voor programma’s en projecten, waar de structuur van de inhoud echt overeenkomt met de structuur van het werk. Een duurzaamheidsprogramma dat over meerdere afdelingen loopt, wordt de ambitie van het plan van een programmateam, en iedereen kan zien waar het vandaan komt.
Voor gewone afdelingen en teams past de lossere verbinding hierboven doorgaans beter: het team schrijft zijn eigen plan, geïnformeerd door het niveau erboven, waarbij de samenhang wordt bewaakt door het gesprek en door gedeelde doelstellingen in plaats van door een mechanisme. Beide worden ondersteund, en de keuze daartussen telt zwaarder dan de meeste organisaties denken.
Structuur die met je meegroeit
De organisatiestructuur (teams, wie erin zit, wat zij mogen zien en wijzigen) wordt centraal beheerd.
Rollen per team bepalen wat iemand kan: een kijker leest het plan, een respondent kan reageren, een deelnemer wijzigt, een beheerder heeft volledige controle over de OGSM van dat team. Met gebruikersgroepen ken je die rechten toe aan een groep in plaats van aan één persoon per keer, en dat is wat een nieuwe afdeling aansluiten een klus van vijf minuten maakt in plaats van een middag. Wie zowel een individuele rol als een groepsrol heeft, krijgt de rol die het meest toestaat.
Dat telt op schaal, om een reden die mensen onderschatten: grote uitrollen lopen zelden vast op het plan. Ze lopen vast omdat niemand er zin in heeft om de rechten in te richten.
Ga je dit uitrollen over meer dan een handvol teams? Een demo gaat doorgaans sneller dan een proefperiode.
Demo aanvragen