“Wij gebruiken al OKR’s. Is OGSM niet hetzelfde?”
Die vraag krijgen we vaak, en ze verdient een rechter antwoord dan ze meestal krijgt. De meeste vergelijkingen over dit onderwerp worden geschreven door bedrijven die een van de twee verkopen, en dat levert doorgaans een karikatuur van de andere op.
Dus eerlijk: ze lijken meer op elkaar dan ze verschillen. Maar het verschil is echt, en het bepaalt welke bij jou past.
Wat ze delen
Meer dan beide kampen graag toegeven.
Beide beginnen bij een ambitie in woorden. Beide dringen erop aan die ambitie meetbaar te maken in plaats van haar aan interpretatie over te laten. Beide bestaan om het strategiedocument van veertig pagina’s dat niemand leest om te leggen. Beide gaan uit van een regelmatig ritme van bespreken in plaats van een jaarlijks ritueel. Beide duwen besluitvorming naar de teams die het werk doen.
Heb je een werkende OKR-praktijk, dan heb je de meeste gewoonten waar OGSM op rust al. Dit is geen overstap tussen tegenpolen.
Het verschil dat telt
Hier is het, in één regel: OGSM zet de strategie op de pagina. OKR laat haar impliciet.
Een OKR zegt wat je dit kwartaal gaat bereiken en hoe je dat meet. Hij zegt niet waarom je die objective koos boven de vijf andere kandidaten. Het strategische denkwerk is gebeurd (iemand heeft besloten) maar het zit in de hoofden van de mensen die erbij waren, niet in het stuk.
OGSM maakt dat denkwerk een volwaardig deel van het plan. Het blok met strategische keuzes is niets anders dan de keuzes: deze route, en niet die. Een nieuwe collega kan daardoor de pagina lezen en niet alleen begrijpen wat de organisatie doet, maar ook waarom dit en niet iets anders.
Dat klinkt als een documentatiedetail. Het is het niet. Het is wat een plan te bespreken maakt. Vallen de resultaten teleurstellend uit, dan vertelt een OKR je dat je een key result hebt gemist. Een OGSM laat je een betere vraag stellen: was de streefwaarde verkeerd, of was de keuze verkeerd? Die twee hebben volledig verschillende antwoorden.
Waar de acties staan
Het tweede verschil is kleiner maar het bijt in de praktijk.
In OGSM staan acties op dezelfde pagina als de ambitie. Elke actie heeft een eigenaar en een deadline, en elke hangt aan een strategische keuze. Je kunt een lijn volgen van een stuk werk in iemands week tot de ambitie bovenaan.
In OKR staan de objectives en key results in het ene systeem en het werk doorgaans in het andere: een backlog, een projecttool, een bord. Precies in dat gat loopt de vaart weg. De kwartaaldoelstelling is inspirerend; de sprint is wat er echt gebeurt; en de twee verbinden wordt als oefening overgelaten.
Geen van beide benaderingen houdt je tegen om het goed te doen. Maar de een maakt de verbinding automatisch en de ander maakt het iemands taak.
Het ritme, en de mythe over horizonnen
Hier is eerst het misverstand dat de moeite waard is uit de weg te ruimen, want het is wat mensen van OGSM afhoudt voordat ze ernaar hebben gekeken: OGSM is geen langzamer ritme dan OKR. Het draait op maanden en kwartalen, precies zoals een OKR-praktijk doet.
OKR heeft een sterke gewoonte rond ritme (weekchecks, herstart per kwartaal) maar dat is gewoonte en geen onderdeel van het model. OGSM bouwt het ritme in, en splitst het in twee:
- Doensessie per maand. Doen we de dingen goed? Focus op het werk: wat is bewogen, wat zit vast, wie heeft hulp nodig.
- Bijstuursessie per kwartaal. Doen we de goede dingen? Focus op de trends van de indicatoren en op de keuzes, en verander de route als de cijfers dat zeggen.
Die twee gesprekken apart houden is wat voorkomt dat maandelijkse sessies in strategiediscussies veranderen, én dat de strategie helemaal nooit ter discussie komt. Dat deel is het stelen waard, welk model je ook gebruikt.
Wat de meerjarige ambitie toevoegt, is geen traagheid. Het is een meetlat. Een OKR-kwartaal wordt afgemeten aan het vorige, en aan wat het team in december haalbaar vond. Een OGSM-kwartaal wordt afgemeten aan waar je zei dat je over drie jaar zou staan, en dat is een moeilijkere vraag en een aanzienlijk nuttiger vraag. De kwartalen doen het werk; de horizon vertelt je of dat werk tot iets optelt.
Dat verandert ook wat een slecht kwartaal betekent. Een key result missen is een misser. Twee kwartalen op rij een indicator missen, tegen een streefwaarde die uit een meerjarige ambitie is afgeleid, is een signaal dat de keuze verkeerd kan zijn, en dat signaal komt terwijl je er nog iets aan kunt doen. Precies dat opvangen is waar de bijstuursessie voor is.
Naast elkaar
| OGSM | OKR | |
|---|---|---|
| Werkritme | Doensessie per maand, bijstuursessie per kwartaal | Weekcheck, herstart per kwartaal |
| Planningshorizon | Drie tot vijf jaar, met elk kwartaal daaraan afgemeten | Eén kwartaal, elke cyclus opnieuw gezet |
| Ambitie | Ambitie in woorden, met een horizon | Objective in woorden, per kwartaal |
| Streefwaarden | Doelstellingen meten de ambitie op de horizon. Indicatoren meten elke strategische keuze tijdens de uitvoering | Key Results meten de objective binnen het kwartaal |
| Strategie | Expliciet. De keuzes staan op de pagina | Impliciet. Af te leiden uit welke objectives zijn gekozen |
| Acties | Op dezelfde pagina als de ambitie, met eigenaar en deadline | Doorgaans buiten het model bijgehouden |
| Eigenaarschap | Één eigenaar per strategische keuze en per actie | Doorgaans eigenaarschap van een objective op teamniveau |
| Ritme | Ingebouwd: doensessie per maand, bijstuursessie per kwartaal | Weekchecks en een herstart per kwartaal, uit gewoonte |
| Past het best bij | Richting, keuzes en uitvoering verbinden over meerdere teams | Autonome teams die vooral richting op resultaten nodig hebben |
Dezelfde strategie, op twee manieren
Abstract vergelijken brengt je maar zo ver. Neem één bedoeling (een softwarebedrijf dat naar het hogere segment wil) en schrijf die op beide manieren op.
Als OKR, voor Q3:
Objective: Onze eerste enterprise-klanten binnenhalen. KR1: 12 enterprise-proefperiodes gestart. KR2: 3 ondertekende contracten boven €50.000. KR3: SSO en audit logging opgeleverd.
Als onderdeel van een OGSM:
Ambitie: Over drie jaar zijn wij de standaardkeuze voor teams in het middensegment en bij grote organisaties, door ons product veilig genoeg te maken voor hun securitytoets en eenvoudig genoeg voor hun eerste week.
Doelstelling: 40 procent van de omzet uit contracten boven €50.000.
Strategische keuze: Enterprise-inkopers winnen door de blokkades op security en compliance weg te nemen voordat ze worden opgeworpen, in plaats van erna.
Indicatoren: Deals verloren op de securitytoets (streefwaarde: onder 10 procent). Dagen van eerste contact tot ondertekend contract.
Acties: SSO opleveren (Karin, Q3). Een pagina over beveiliging publiceren met subverwerkers en certificering (Ivo, Q3).
Kijk naar wat de tweede versie draagt en de eerste niet. De keuze, vóór de securitytoets uit lopen in plaats van erop reageren, staat opgeschreven. De horizon ook, en de verbinding tussen het werk en de ambitie, en een indicator die je vertelt of de keuze klopte in plaats van alleen of het werk is gedaan.
En merk op wat de OKR beter doet: hij is sneller op te schrijven, makkelijker te veranderen, en hij past netjes in een kwartaal. Dat is een echt voordeel en geen troostprijs.
Wat moet je kiezen
Kies OKR als je teams grotendeels autonoom zijn, de strategie al helder en stabiel is, ze vooral richting op resultaten nodig hebben, en jullie planning echt van kwartaal tot kwartaal beweegt.
Kies OGSM als je één plan nodig hebt dat richting, keuzes en uitvoering verbindt; als meerdere teams zich moeten richten op expliciete strategische keuzes; of als je steeds dezelfde discussie hebt over waarom een stuk werk prioriteit heeft. Dat laatste is het teken: het betekent doorgaans dat de keuze nooit is opgeschreven.
En kies OGSM als je kwartaalfocus wilt die tot iets optelt. Draaien je teams al een kwartaalritme, en zit de frustratie erin dat niemand kan zeggen wat drie jaar kwartalen eigenlijk hebben opgeleverd, dan is dat het gat dat OGSM vult. Het ritme blijft. De kwartalen krijgen een meetlat.
Kies OGSM als je ook wilt dat het plan het vertrek van mensen overleeft. Een plan waarvan het denkwerk alleen in de hoofden van de aanwezigen zit, is een plan dat achteruitgaat elke keer dat de samenstelling van het team verandert.
Beide gebruiken
Je hoeft niet te kiezen, en veel organisaties doen dat ook niet.
Het gangbare patroon: OGSM op organisatie- en afdelingsniveau voor het meerjarenplan, OKR binnen teams voor kwartaalfocus. De OGSM houdt de richting en de keuzes; de OKR’s dragen de duw van het kwartaal. De OKR’s van een team horen af te leiden te zijn uit de strategische keuze waarvan het eigenaar is in de OGSM: is dat niet zo, dan is dat een nuttig alarm.
Het enige wat je niet moet doen, is beide draaien als losse planningscycli die nooit naar elkaar verwijzen. Dan heb je twee plannen, en dat is er één meer dan de meeste organisaties kunnen uitvoeren.
Nieuw met het model? Begin bij de complete gids over OGSM →