“Wij gebruiken al OKR’s. Is OGSM niet hetzelfde?”
Die vraag krijgen we vaak en ze verdient een directer antwoord dan ze meestal krijgt. De meeste vergelijkingen over dit onderwerp worden geschreven door bedrijven die een van de twee verkopen en dat levert doorgaans een karikatuur van de andere op.
Kort gezegd: ze lijken meer op elkaar dan ze verschillen. Het verschil dat bepaalt welke bij jou past, vat je samen in één regel. OGSM zet de strategie op de pagina. OKR laat haar impliciet.
Wat ze delen
Meer dan beide kampen graag toegeven.
Beide beginnen bij een ambitie in woorden. Beide dringen erop aan die ambitie meetbaar te maken in plaats van haar aan interpretatie over te laten. Beide bestaan om het strategiedocument van veertig pagina’s dat niemand leest om te leggen. Beide gaan uit van een regelmatig ritme van bespreken in plaats van een jaarlijks ritueel. Beide duwen besluitvorming naar de teams die het werk doen.
Heb je een werkende OKR-praktijk, dan heb je de meeste gewoonten waar OGSM op rust al. Dit is geen overstap tussen tegenpolen.
Het verschil dat telt
Een OKR zegt wat je dit kwartaal gaat bereiken en hoe je dat meet. Hij zegt niet waarom je die objective koos boven de vijf andere kandidaten. Het strategische denkwerk is gebeurd (iemand heeft besloten) maar het zit in de hoofden van de mensen die erbij waren, niet in het stuk.
OGSM maakt dat denkwerk een volwaardig deel van het plan. Het blok met strategische keuzes is niets anders dan de keuzes: deze route en niet die. Een nieuwe collega kan daardoor de pagina lezen en niet alleen begrijpen wat de organisatie doet, maar ook waarom dit en niet iets anders.
Dat klinkt als een documentatiedetail, maar juist dit maakt een plan bespreekbaar. Vallen de resultaten teleurstellend uit, dan vertelt een OKR je dat je een key result hebt gemist. Een OGSM laat je een betere vraag stellen: was de streefwaarde verkeerd of was de keuze verkeerd? Die twee hebben volledig verschillende antwoorden.
Waar de acties staan
Het tweede verschil is kleiner, maar in de praktijk merk je het wel.
In OGSM staan acties op dezelfde pagina als de ambitie. Elke actie heeft een eigenaar en een deadline en elke hangt aan een strategische keuze. Je kunt een lijn volgen van een stuk werk in iemands week tot de ambitie bovenaan.
In OKR staan de objectives en key results in het ene systeem en het werk doorgaans in het andere: een backlog, een projecttool, een bord. Precies in dat gat loopt de vaart weg. De kwartaaldoelstelling is inspirerend en de sprint is wat er echt gebeurt. Hoe je die twee verbindt, mag je zelf uitzoeken.
Geen van beide benaderingen houdt je tegen om het goed te doen. Maar de een maakt de verbinding automatisch en de ander maakt er iemands taak van.
Het ritme en de mythe over horizonnen
Eerst een misverstand, want dat houdt mensen van OGSM af voordat ze ernaar hebben gekeken: OGSM is geen langzamer ritme dan OKR. Het werkt met maanden en kwartalen, precies zoals een OKR-praktijk doet.
OKR heeft een sterke gewoonte rond ritme (weekchecks, herstart per kwartaal) maar dat is gewoonte en geen onderdeel van het model. OGSM bouwt het ritme in en splitst het in twee:
- Doensessie per maand. Doen we de dingen goed? Focus op het werk: wat is bewogen, wat zit vast, wie heeft hulp nodig.
- Bijstuursessie per kwartaal. Doen we de goede dingen? Focus op de trends van de indicatoren en op de keuzes en verander de route als de cijfers dat zeggen.
Die twee gesprekken apart houden kun je overnemen, welk model je ook gebruikt. Waarom die scheiding telt →
Wat de meerjarige ambitie toevoegt, is geen traagheid. Het is een meetlat. Een OKR-kwartaal wordt afgemeten aan het vorige en aan wat het team in december haalbaar vond. Een OGSM-kwartaal wordt afgemeten aan waar je zei dat je over drie jaar zou staan. Dat is een moeilijkere vraag en een veel nuttiger vraag. In de kwartalen gebeurt het werk; de horizon vertelt je of dat werk tot iets optelt.
Dat verandert ook wat een slecht kwartaal betekent. Een key result missen is een misser. Twee kwartalen op rij een indicator missen, tegen een streefwaarde die uit een meerjarige ambitie is afgeleid, is een signaal dat de keuze verkeerd kan zijn. Dat signaal komt terwijl je er nog iets aan kunt doen. Daar is de bijstuursessie voor.
Naast elkaar
| OGSM | OKR | |
|---|---|---|
| Werkritme | Doensessie per maand, bijstuursessie per kwartaal | Weekcheck, herstart per kwartaal |
| Planningshorizon | Drie tot vijf jaar, met elk kwartaal daaraan afgemeten | Eén kwartaal, elke cyclus opnieuw gezet |
| Ambitie | Ambitie in woorden, met een horizon | Objective in woorden, per kwartaal |
| Streefwaarden | Doelstellingen meten de ambitie op de horizon. Indicatoren meten elke strategische keuze tijdens de uitvoering | Key Results meten de objective binnen het kwartaal |
| Strategie | Expliciet. De keuzes staan op de pagina | Impliciet. Af te leiden uit welke objectives zijn gekozen |
| Acties | Op dezelfde pagina als de ambitie, met eigenaar en deadline | Doorgaans buiten het model bijgehouden |
| Eigenaarschap | Eén eigenaar per strategische keuze en per actie | Doorgaans eigenaarschap van een objective op teamniveau |
| Ritme | Ingebouwd: doensessie per maand, bijstuursessie per kwartaal | Weekchecks en een herstart per kwartaal, uit gewoonte |
| Past het best bij | Richting, keuzes en uitvoering verbinden over meerdere teams | Autonome teams die vooral richting op resultaten nodig hebben |
Dezelfde strategie, op twee manieren
Abstract vergelijken helpt maar tot op zekere hoogte. Neem één bedoeling (een softwarebedrijf dat naar het hogere segment wil) en schrijf die op beide manieren op.
Als OKR, voor Q3:
Objective: Onze eerste enterprise-klanten binnenhalen. KR1: 12 enterprise-proefperiodes gestart. KR2: 3 ondertekende contracten boven €50.000. KR3: SSO en audit logging opgeleverd.
Als onderdeel van een OGSM:
Ambitie: Over drie jaar zijn wij de standaardkeuze voor teams in het middensegment en bij grote organisaties, door ons product veilig genoeg te maken voor hun securitytoets en eenvoudig genoeg voor hun eerste week.
Doelstelling: 40 procent van de omzet uit contracten boven €50.000.
Strategische keuze: Enterprise-inkopers winnen door de blokkades op security en compliance weg te nemen voordat ze worden opgeworpen, in plaats van erna.
Indicatoren: Deals verloren op de securitytoets (streefwaarde: onder 10 procent). Dagen van eerste contact tot ondertekend contract.
Acties: SSO opleveren (Karin, Q3). Een pagina over beveiliging publiceren met subverwerkers en certificering (Ivo, Q3).
Kijk naar wat de tweede versie draagt en de eerste niet. De keuze, vóór de securitytoets uit lopen in plaats van erop reageren, staat opgeschreven. De horizon ook, net als de verbinding tussen het werk en de ambitie en een indicator die je vertelt of de keuze klopte in plaats van alleen of het werk is gedaan.
En merk op wat de OKR beter doet: hij is sneller op te schrijven, makkelijker te veranderen en hij past netjes in een kwartaal. Dat is een wezenlijk voordeel en geen troostprijs.
Wat moet je kiezen
Kies OKR als je teams grotendeels autonoom zijn, de strategie al helder en stabiel is, ze vooral richting op resultaten nodig hebben en jullie planning van kwartaal tot kwartaal verandert.
Kies OGSM als je één plan nodig hebt dat meerdere teams op expliciete strategische keuzes richt; als je steeds dezelfde discussie hebt over waarom een stuk werk prioriteit heeft (meestal een teken dat de keuze nooit is opgeschreven); als niemand kan zeggen wat drie jaar kwartalen hebben opgeleverd; of als het plan overeind moet blijven wanneer mensen vertrekken. Een plan waarvan het denkwerk alleen in de hoofden van de aanwezigen zit, wordt zwakker bij elke wisseling in het team.
Beide gebruiken
Je hoeft niet te kiezen en veel organisaties doen dat ook niet.
Het gangbare patroon: OGSM op organisatie- en afdelingsniveau voor het meerjarenplan, OKR binnen teams voor kwartaalfocus. De OGSM houdt de richting en de keuzes; de OKR’s geven het kwartaal focus. De OKR’s van een team horen af te leiden te zijn uit de strategische keuze waarvan het eigenaar is in de OGSM: is dat niet zo, dan is dat een nuttig alarm.
Het enige wat je niet moet doen, is beide gebruiken als losse planningscycli die nooit naar elkaar verwijzen. Dan heb je twee plannen en dat is er één meer dan de meeste organisaties kunnen uitvoeren.
Nieuw met het model? Begin bij de complete gids over OGSM →