Het plan is geschreven. De ambitie is scherp, de doelstellingen zijn meetbaar, de strategische keuzes zijn echte keuzes en elke actie heeft een eigenaar. Mooi werk.
Nu komt het deel dat bepaalt of het allemaal iets uitmaakte.
Een plan is een film, geen foto
Een plan maak je met de kennis die je had op de dag dat je het maakte. Daarna gaat de wereld door. Omstandigheden verschuiven, acties leveren andere resultaten op dan verwacht, en inzichten veranderen.
Een plan hoort dus nooit een statische foto te zijn. Het is een film, met elk kwartaal nieuwe plotwendingen. Dat betekent dat het onderweg aanpassen geen planningsfout is. Het mag, en het wordt aangemoedigd. Zolang je het bewust doet, met goede aandacht voor de gevolgen.
Dat woord, bewust, is waar het om gaat. Wat een ritme je oplevert is besef: een team dat altijd weet waarom het doet wat het doet, en daardoor doordachte keuzes kan maken in plaats van te worden meegesleurd.
Een actie die van het plan afwijkt is geen probleem, zolang je weet waarom en er iets van kunt leren. Het plan veranderen is geen probleem, zolang je het doet om een beter of sneller resultaat te halen. Wat wél een probleem is, is dat je geen van beide merkt.
Twintig procent plan, tachtig procent uitvoering
In de praktijk zien we veel organisaties die het maken van plannen graag doen. Analyses, concepten, zorgvuldig werk aan de samenhang tussen plannen. En daarna veel minder aandacht, soms geen, voor hoe het plan echt wordt uitgevoerd en levend gehouden.
Zet dat om.
Besteed twintig procent van je inspanning aan het schrijven van het plan en tachtig procent aan het uitvoeren ervan.
Neem je één ding mee van deze pagina, neem dan die verhouding.
Dialoog, discipline, eigenaarschap
In de teams die we hierdoorheen hebben begeleid, scheiden drie dingen de teams waar het werkt van de teams waar het wegzakt.
Dialoog. Regelmatig, echt gesprek. Twee vragen dragen het: doen we de dingen goed? en doen we de goede dingen? Alles hieronder is machinerie om die twee gesprekken goed te voeren.
Discipline. Goede gesprekken op een vast ritme zijn moeilijk. De dagelijkse hectiek slokt alles op, en er gaan maanden voorbij zonder dat iemand het plan opent. Een vaste structuur (sessies in de agenda, één manier van rapporteren) is wat de inhoud beschermt. Het lijkt bureaucratie en werkt als het tegenovergestelde: een voorspelbare vorm betekent dat je je energie aan de inhoud besteedt in plaats van aan het organiseren van de sessie.
Eigenaarschap. Elke strategische keuze en elke actie heeft één eigenaar met naam. Hij rapporteert de voortgang, hij vraagt het team om hulp, hij is het aanspreekpunt. Duidelijk eigenaarschap haalt de vaagheid weg die de uitvoering stil om zeep helpt.
Veel teams benoemen ook een proceseigenaar: iemand die de voortgang in het geheel bewaakt en de sessies begeleidt. Het is een kleine rol en hij maakt een groot verschil, want anders is “het ritme volhouden” van iedereen, en dat betekent van niemand.
De doensessie
Elke maand. De vraag: doen we de dingen goed?
De focus is acties. Niet de strategie, niet de ambitie: het werk dat loopt en wat het in de weg zit.
Het doel is specifiek: vind de acties die niet volgens plan gaan en bedenk hoe de uitvoering beter kan. Dat is het. Het is een korte sessie, en die hoort praktisch te voelen.
Voor de sessie werkt elke actie-eigenaar zijn actie bij. In de sessie loop je alles wat goed gaat voorbij en besteed je de tijd aan wat vastzit: waarom het vastzit, wat het los zou krijgen, en wie hierna wat doet.
De bijstuursessie
Elk kwartaal. De vraag: doen we de goede dingen?
Nu gaat de focus omhoog. Je kijkt naar het dashboard met indicatoren per strategische keuze en vraagt wat de cijfers je vertellen.
Elk plan rust op aannames: over je omgeving, en over wat de acties zouden opleveren. Alleen tijd vertelt je of die aannames klopten. In deze sessie kom je erachter.
Drie vragen per strategische keuze:
- Wat vinden we van deze resultaten?
- Wat blijven we doen, en waarmee stoppen we?
- Welke nieuwe acties hebben we nodig?
Soms is het eerlijke antwoord dat een keuze die in januari juist leek dat nu niet meer is. Beter dat je dat in april weet dan volgend januari.
Verdeel voor de bijstuursessie de hele looptijd van het plan in periodes: kwartalen voor een organisatie, fasen voor een project. Elke periode volg je de voortgang; aan het einde ervan evalueer je de resultaten. Die opdeling is wat een vijfjarenplan überhaupt te bespreken maakt.
Waarom de scheiding telt
Het is verleidelijk om de twee in één sessie te vouwen. Doe het niet.
Teams die ze mengen, krijgen het slechtste van beide. Óf de maandelijkse sessie groeit uit tot een strategiediscussie (en de uitvoering valt stil terwijl iedereen het plan opnieuw voert) óf de strategie wordt helemaal nooit ter discussie gesteld, en het team besteedt een jaar aan het ijverig uitvoeren van iets dat in maart is opgehouden te kloppen.
Scheid de ritmes en beide gesprekken worden beter. Snel en praktisch elke maand. Grondig en eerlijk elk kwartaal.
Rapporteren voor de sessie
Dit is de gewoonte met de grootste hefboom in de hele methode.
Eigenaren rapporteren de voortgang voor de sessie, niet tijdens. Een voortgangsrapportage bestaat uit drie delen:
Voortgang. Welk percentage van het werk klaar is, van 0 tot 100.
Beoordeling. Je eigen oordeel over hoe het gaat: groen, oranje of rood.
Toelichting. Waarom die kleur, wat je hebt gedaan, wat je hierna doet, en wat je van het team nodig hebt.
Dat laatste deel is wat mensen overslaan en wat de sessie de moeite waard maakt. Een rapportage met “oranje, wachtend op juridische zaken, ik heb iemand nodig die dit opschaalt” verandert een statusrondje in een besluit dat de sessie ook echt kan nemen.
Gebeurt het rapporteren vooraf, dan verandert de sessie van karakter. Niemand leest getallen op. Je komt binnen met de wetenschap waar het knelt, en besteedt het uur daaraan.
Het stoplicht
Drie kleuren, en de definities tellen zwaarder dan ze lijken.
Groen. Op plan. Je verwacht het afgesproken resultaat op de afgesproken tijd te leveren.
Oranje. Zorgelijk. Je hebt twijfels over de kwaliteit van het resultaat of over de deadline, maar met de juiste ingreep kan het terug naar groen. Oranje is een verzoek, geen bekentenis.
Rood. Zo niet haalbaar. Er moet iets wijken, en het team moet kiezen wat: de deadline opschuiven, een kleiner resultaat accepteren, of lagere kwaliteit accepteren.
Met stoplichten gaan in de praktijk twee dingen mis.
Niemand rapporteert oranje. Wordt oranje behandeld als falen, dan blijft alles groen tot de maand waarin het rood wordt. Oranje moet veilig zijn om te zeggen, en de snelste manier om het veilig te maken is dat de sessie reageert met hulp in plaats van met vragen. Waarom een bord dat helemaal groen is een waarschuwing is, en vier manieren om het te repareren →
Rood wordt behandeld als status en niet als besluit. Rood betekent dat er een keuze nodig is, van het team, in die sessie. Een rood dat drie sessies overleeft, is opgehouden een waarschuwing te zijn en is een punt geworden waar niemand over wil beslissen.
Gouden regels
Zet de sessies een jaar vooruit in de agenda, voordat je het plan afmaakt. Ritme dat je later bepaalt, is ritme dat er nooit komt.
Rapporteer vooraf, beslis tijdens. Gaat de sessie op aan het horen wat mensen hebben gedaan, dan is het geen sessie maar een rondje.
Houd de twee vragen apart. Maandelijks gaat over uitvoering. Per kwartaal gaat over richting.
Maak oranje veilig. Een bord dat twee kwartalen volledig groen staat, vertelt je iets over het rapporteren en niet over het werk.
Verander het plan bewust, en schrijf op waarom. Bijstellen wordt aangemoedigd. Afdrijven niet. Het verschil is of iemand heeft besloten.
Houd het kort. De lengte van een terugkerende sessie bepaalt of hij een druk kwartaal overleeft. Streef naar de kortste sessie waarin nog een besluit kan vallen.
Wil je zien hoe dit werkt als meerdere teams het tegelijk doen? Hoe verbonden plannen samenhangend blijven →