We hebben veel OGSM-plannen zien werken en een behoorlijk aantal niet zien werken. De mislukkingen zijn opvallend consistent en vrijwel geen ervan is een mislukking van het model.
Het zijn mislukkingen van kiezen of mislukkingen van ritme. Zeven, in de volgorde waarin we ze tegenkomen.
1. Het plan zonder richting
Veertig pagina’s ronkend verhaal en verre horizonnen. De zorg van elke betrokkene staat er ergens in. Niemand kan er een woord tegen inbrengen.
En dat is het probleem: een plan dat breed genoeg is om niemand te beledigen, kan elke activiteit rechtvaardigen. Vraag je drie teams wat het betekent voor hun maandag, dan krijg je drie antwoorden, allemaal te verdedigen.
Hoe het eruitziet: een ambitie vol kwaliteit, innovatie, excellentie en duurzaamheid. Geen getallen of getallen die alleen in een bijlage verschijnen.
De oplossing: de doelstellingen. Duw elk deel van de ambitie door de vraag waaraan zouden we dat zien? Heeft een zinsdeel in je ambitie geen antwoord op die vraag, dan is het decoratie. Schrap het of maak het concreet.
2. Het plan dat moet van de baas
Elk jaar schrijft de afdeling een plan, want zonder plan geen budget. Het wordt ingediend, goedgekeurd en opgeborgen. Niemand opent het weer tot volgend jaar, wanneer het wordt bijgewerkt door de versie van vorig jaar te bewerken.
Hoe het eruitziet: het plan bestaat, is technisch correct en niemand kan er één regel uit citeren.
De oplossing: eigenaarschap en het schrijven met de mensen die het gaan uitvoeren. Een plan dat naar beneden wordt doorgegeven, is een plan waarvan niemand zich eigenaar voelt. Zat het team dat het moet leveren niet aan tafel toen de keuzes werden gemaakt, dan schikt het zich erin zonder zich eraan te verbinden en rond maart is die bereidheid op.
3. Het schaduwplan
Er is een plan. En er is het werk waar het team zijn dagen mee vult.
Deze komt vaak voor en wordt zelden benoemd, want beide dingen lopen vrij vredig naast elkaar. Het plan beschrijft de strategische ambitie. Het team besteedt zijn weken aan klantescalaties, een systeemmigratie en wat de grootste klant vorige week vroeg.
Hoe het eruitziet: vergelijk je het plan met de agenda’s van vorige maand, dan hebben ze bijzonder weinig gemeen.
De oplossing: de OGSM moet het enige plan voor het team zijn. Alles wat het team wil bereiken en alles waarop het stuurt. Is werk belangrijk maar staat het niet in het plan, dan is dat informatie: of het plan klopt niet of het werk moet stoppen. Beide zijn een antwoord. Het gat negeren niet.
4. Te veel strategische keuzes
Zeven keuzes. Soms negen. Elk op zichzelf volstrekt redelijk.
Maar je hebt een vaste hoeveelheid tijd en aandacht. Negen keuzes betekent dat twee ervan ongemerkt geen middelen krijgen of dat alle negen een fractie krijgen van wat ze nodig hebben. Hoe dan ook heeft niemand besloten welke: het tekort wordt per ongeluk verdeeld.
Hoe het eruitziet: een lijst keuzes waarbij je niet kunt zeggen wat is afgewezen en waarbij niemand de lijst “doen we niet meer” kan noemen omdat die er niet is.
De oplossing: houd het bij maximaal vijf inhoudelijke keuzes plus twee randvoorwaarden en schrijf die andere lijst expliciet op. Voelt terugbrengen naar vijf onmogelijk, dan zegt dat doorgaans iets over de ambitie en niet over de keuzes. Een ambitie die negen routes nodig heeft, is waarschijnlijk meer dan één ambitie.
5. De eeuwige X
Tijdens de sessie werd het team het niet eens over een streefwaarde. Iemand schreef X of nog te bepalen en iedereen ging opgelucht verder.
Dat is prima: bij het bouwen van een OGSM spring je heen en weer tussen de blokken en een getal even parkeren is beter dan de sessie laten stilvallen. De mislukking is wat er daarna gebeurt: niets. We zien nog steeds plannen waarin die X al jaren staat.
Hoe het eruitziet: een doelstelling of indicator zonder streefwaarde die niemand in de sessie noemt, want zonder streefwaarde is er niets om tegen te rapporteren.
De oplossing: schrijf bij elke X een datum. En behandel een X die bij de volgende sessie nog niet is gevuld als agendapunt en niet als opmaakdetail. Een X die na twee sessies nog steeds staat, vertelt je iets: doorgaans dat niemand zich aan dat getal wil verbinden en dat wil je open bespreken.
In OGSM.online stelt de checklist achter de OGSM-score bij elke indicator zonder streefwaarde dezelfde vraag: welk resultaat wil je op een bepaalde datum bereiken? Zolang die streefwaarde ontbreekt, blijft dat punt op de checklist openstaan.
6. De actie die niemand kan afronden
“Continu aandacht houden voor duurzaamheid.” “De klantcommunicatie blijven verbeteren.” “Ontwikkelingen in de markt volgen.”
Dat zijn geen acties. Dat zijn stemmingen. Je kunt ze niet afronden, dus rapporteren ze bij elke sessie voor altijd hetzelfde.
Een naaste verwant is de actie die wel concreet is maar veel te groot: een programma van achttien maanden dat als één regel op de pagina staat, een jaar lang “40 procent, groen” rapporteert en je niets vertelt.
Hoe het eruitziet: acties zonder werkwoord dat je kunt afronden of acties waarvan het percentage tussen sessies nauwelijks beweegt.
De oplossing: elke actie krijgt een werkwoord en een einde. En hij moet binnen één cyclus passen: kan hij niet tussen twee sessies worden afgerond, breek hem dan in stukken die dat wel kunnen. Toets ook het totaal: tel de acties op tegen de capaciteit erachter en schrap tot de rekensom klopt.
7. Geen ritme
Het plan is goed. De ambitie is scherp, de keuzes zijn gemaakt, de acties hebben eigenaren.
Het is in januari gepresenteerd. Het is nu september en niemand heeft het geopend.
Dit is de valkuil die we het vaakst zien en de makkelijkste om te vermijden. Organisaties zijn enthousiast over het maken van plannen: de analyse, de sessies, de samenhang tussen documenten. Veel minder aandacht gaat naar hoe het plan wordt uitgevoerd en soms helemaal geen.
Hoe het eruitziet: je moet naar het bestand gaan zoeken.
De oplossing: zet de sessies twaalf maanden vooruit in de agenda voordat je het plan afmaakt en houd ze. Doensessie per maand: doen we de dingen goed? Bijstuursessie per kwartaal: doen we de goede dingen? Twintig procent van je inspanning aan schrijven, tachtig aan uitvoeren.
In OGSM.online Pro plan je de doensessies en bijstuursessies in zodra het plan staat en krijgen eigenaren voor elke sessie een uitnodiging om hun rapportage met stoplicht in te vullen. De sessie begint dan bij de rapportages, niet bij de vraag wie er nog iets te melden heeft.
En maak oranje veilig om te melden. Melden mensen problemen pas als het al rood is, dan geeft het ritme je niets waar je nog iets aan had kunnen doen. Waarom alles op groen een waarschuwing is →
De meeste van deze valkuilen zie je al voordat het plan live gaat. In OGSM.online laat de OGSM-score zien waar je plan nog vaag is, terwijl je het schrijft.
Start je gratis proefperiodeHet patroon eronder
Lees de zeven terug en het zijn er eigenlijk twee.
Valkuil één tot vijf zijn mislukkingen van kiezen. Een plan dat een besluit ontwijkt (over wat telt, over wat stopt, over welk getal je je aan verbindt) levert geen resultaat op, hoe netjes het ook is opgemaakt. Een besluit dat je niets kost, was geen besluit. Het ongemak is het bewijs dat er iets is opgegeven.
Valkuil zes en zeven zijn mislukkingen van uitvoeren. Een goed plan zonder ritme vervalt ongemerkt en het vervalt sneller dan iemand verwacht.
Het werk zit in beslissen wat er van de pagina af gaat en daarna drie jaar lang elke maand hetzelfde eerlijke gesprek voeren.
Dat is de hele methode. De rest is opmaak.