We hebben veel OGSM-plannen zien werken en een behoorlijk aantal niet zien werken. De mislukkingen zijn opvallend consistent, en vrijwel geen ervan is een mislukking van het model.
Het zijn mislukkingen van kiezen, of mislukkingen van ritme. Zeven, in de volgorde waarin we ze tegenkomen.
1. Het plan zonder richting
Veertig pagina’s ronkend verhaal en verre horizonnen. De zorg van elke betrokkene staat er ergens in. Niemand kan er een woord tegen inbrengen.
En dat is het probleem: een plan dat breed genoeg is om niemand te beledigen, kan elke activiteit rechtvaardigen. Vraag drie teams wat het betekent voor hun maandag en je krijgt drie antwoorden, allemaal te verdedigen.
Hoe het eruitziet: een ambitie vol kwaliteit, innovatie, excellentie en duurzaamheid. Geen getallen, of getallen die alleen in een bijlage verschijnen.
De oplossing: de doelstellingen. Duw elk deel van de ambitie door de vraag waaraan zouden we dat zien? Kan een zinsdeel in je ambitie die vraag niet overleven, dan is het decoratie. Schrap het of maak het concreet.
2. Het plan dat moet van de baas
Elk jaar schrijft de afdeling een plan, want zonder plan geen budget. Het wordt ingediend, goedgekeurd en opgeborgen. Niemand opent het weer tot volgend jaar, wanneer het wordt bijgewerkt door de versie van vorig jaar te bewerken.
Hoe het eruitziet: het plan bestaat, is technisch correct, en niemand kan er één regel uit citeren.
De oplossing: eigenaarschap, en het schrijven met de mensen die het gaan uitvoeren. Een plan dat naar beneden wordt doorgegeven, is een plan waarvan niemand zich eigenaar voelt. Zat het team dat het moet leveren niet aan tafel toen de keuzes werden gemaakt, dan voegt het zich in plaats van zich te verbinden, en dat voegen raakt rond maart op.
3. Het schaduwplan
Er is een plan. En dan is er waar het team echt aan werkt.
Deze komt vaak voor en wordt zelden benoemd, want beide dingen lopen vrij vredig naast elkaar. Het plan beschrijft de strategische ambitie. Het team besteedt zijn weken aan klantescalaties, een systeemmigratie en wat de grootste klant vorige week vroeg.
Hoe het eruitziet: vergelijk je het plan met de agenda’s van vorige maand, dan hebben ze bijzonder weinig gemeen.
De oplossing: de OGSM moet het enige plan voor het team zijn. Alles wat het team wil bereiken, en alles waarop het stuurt. Is werk echt belangrijk maar staat het niet in het plan, dan is dat informatie: of het plan is verkeerd, of het werk moet stoppen. Beide zijn echte antwoorden. Het gat negeren is dat niet.
4. Te veel strategische keuzes
Zeven keuzes. Soms negen. Elk op zichzelf volstrekt redelijk.
Maar je hebt een vaste hoeveelheid tijd en aandacht. Negen keuzes betekent dat twee ervan stil geen middelen krijgen, of dat alle negen een fractie krijgen van wat ze nodig hebben. Hoe dan ook heeft niemand besloten welke: het tekort wordt per ongeluk verdeeld.
Hoe het eruitziet: een lijst keuzes waarbij je niet kunt zeggen wat is afgewezen, en waarbij niemand de lijst “doen we niet meer” kan noemen omdat die er niet is.
De oplossing: maximeer op vijf inhoudelijke keuzes plus twee randvoorwaarden, en schrijf die andere lijst expliciet op. Voelt terugsnijden naar vijf onmogelijk, dan is dat doorgaans een signaal over de ambitie en niet over de keuzes. Een ambitie die negen routes nodig heeft, is waarschijnlijk meer dan één ambitie.
5. De eeuwige X
Tijdens de sessie werd het team het niet eens over een streefwaarde. Iemand schreef X of nog te bepalen, en iedereen ging opgelucht verder.
Dat is prima: een OGSM bouwen gaat met sprongen heen en terug, en een getal even parkeren is beter dan de sessie laten stilvallen. De mislukking is wat er daarna gebeurt, en dat is niets. We zien nog steeds plannen waarin die X meerdere jaren heeft overleefd.
Hoe het eruitziet: een doelstelling of indicator zonder streefwaarde die niemand in de sessie noemt, want zonder streefwaarde is er niets om tegen te rapporteren.
De oplossing: schrijf bij elke X een datum. En behandel een X die bij de volgende sessie nog niet is gevuld als agendapunt, en niet als opmaakdetail. Een X die twee sessies overleeft, vertelt je iets: doorgaans dat niemand zich aan dat getal wil verbinden, en dat is het waard om open te bespreken.
6. De actie die niemand kan afronden
“Continu aandacht houden voor duurzaamheid.” “De klantcommunicatie blijven verbeteren.” “Ontwikkelingen in de markt volgen.”
Dat zijn geen acties. Dat zijn stemmingen. Je kunt ze niet afronden, dus rapporteren ze bij elke sessie voor altijd hetzelfde.
Een naaste verwant is de actie die wel echt is maar veel te groot: een programma van achttien maanden dat als één regel op de pagina staat, een jaar lang “40 procent, groen” rapporteert en je niets vertelt.
Hoe het eruitziet: acties zonder werkwoord dat je kunt afronden, of acties waarvan het percentage tussen sessies nauwelijks beweegt.
De oplossing: elke actie krijgt een werkwoord en een einde. En hij moet binnen één cyclus passen: kan hij niet tussen twee sessies worden afgerond, breek hem dan in stukken die dat wel kunnen. Toets ook het totaal: tel de acties op tegen de capaciteit erachter, en schrap tot de rekensom klopt.
7. Geen ritme
Het plan is echt goed. De ambitie is scherp, de keuzes zijn echt, de acties hebben eigenaren.
Het is in januari gepresenteerd. Het is nu september en niemand heeft het geopend.
Dit is de meest voorkomende mislukking van alle, en de best te vermijden. Organisaties zijn enthousiast over het maken van plannen: de analyse, de sessies, de samenhang tussen documenten. Veel minder aandacht gaat naar hoe het plan wordt uitgevoerd, en soms helemaal geen.
Hoe het eruitziet: je moet naar het bestand gaan zoeken.
De oplossing: zet de sessies twaalf maanden vooruit in de agenda voordat je het plan afmaakt, en houd ze. Doensessie per maand: doen we de dingen goed? Bijstuursessie per kwartaal: doen we de goede dingen? Twintig procent van je inspanning aan schrijven, tachtig aan uitvoeren.
En maak oranje veilig om te melden. Melden mensen problemen pas als het al rood is, dan geeft het ritme je niets waar je nog iets aan had kunnen doen. Waarom alles op groen een waarschuwing is →
Het patroon eronder
Lees de zeven terug en het zijn er eigenlijk twee.
Valkuil één tot vijf zijn mislukkingen van kiezen. Een plan dat een besluit ontwijkt (over wat telt, over wat stopt, over welk getal je je aan verbindt) levert geen resultaat op, hoe netjes het ook is opgemaakt. Een besluit dat je niets kost, was geen besluit. Het ongemak is het bewijs dat er echt iets is opgegeven.
Valkuil zes en zeven zijn mislukkingen van uitvoeren. Een goed plan zonder ritme vervalt stil, en het vervalt sneller dan iemand verwacht.
Wat echt tijd kost, is beslissen wat er van de pagina af gaat, en daarna drie jaar lang elke maand hetzelfde eerlijke gesprek voeren.
Dat is de hele methode. De rest is opmaak.