Deze twee worden als concurrenten vergeleken, en dat is een categoriefout waardoor ze er beide slechter uitkomen dan ze zijn.
De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton, is een meetmodel. OGSM is een planningsmodel. Ze beantwoorden verschillende vragen, en het interessante gesprek gaat over hoe ze op elkaar passen.
Wat de Balanced Scorecard is
Het oprichtende inzicht was dat organisaties zich vrijwel volledig beoordeelden op financiële resultaten, en dat zijn achterlopende indicatoren. Tegen de tijd dat de cijfers bewegen, zijn de besluiten die ze veroorzaakten oud.
Daarom ordent het model prestaties over vier perspectieven:
- Financieel. Hoe zien aandeelhouders ons?
- Klant. Hoe zien klanten ons?
- Interne processen. Waarin moeten we uitblinken?
- Leren en groeien. Kunnen we blijven verbeteren?
Het betoog is causaal: leren en groeien maakt betere interne processen mogelijk, die betere klantresultaten opleveren, die uiteindelijk in de cijfers verschijnen. Veel invoeringen voegen een strategy map toe om die keten expliciet te tekenen.
Het is echt een goed idee, en de discipline om je niet op één getal te beoordelen is het lenen waard, met welk model je ook plant.
Het echte verschil
De Balanced Scorecard vertelt je wat je moet meten. Hij vertelt je niet wat je moet doen.
Dat is geen kritiek. Zo is het nooit bedoeld. Maar het is de reden dat organisaties die hem invoeren vaak eindigen met een uitstekend dashboard en geen scherper gevoel voor prioriteit. Je weet nu dat je klanttevredenheid 7,2 is, over vier perspectieven in balans. Wat je daaraan doet, is een apart gesprek, elders gevoerd.
OGSM zet de keuze op de pagina. Het blok met strategische keuzes is niets anders dan besluiten: deze route, en niet die. En de acties staan op dezelfde pagina, gekoppeld aan de keuze die ze dienen.
Het andere verschil is de horizon en het einde. Een OGSM heeft een horizon en is klaar wanneer je die bereikt: je schrijft er dan een nieuwe. Een Balanced Scorecard is een permanente rapportagestructuur. Hij eindigt niet.
Naast elkaar
| OGSM | Balanced Scorecard | |
|---|---|---|
| Wat het is | Een plan op één pagina | Een meetmodel over vier perspectieven |
| Hoofdvraag | Wat gaan we doen, en waarom dit en niet dat? | Meten we prestaties in balans? |
| Strategische keuzes | Expliciet, als volwaardig element | Impliciet in wat je meet, of vastgelegd in een aparte strategy map |
| Acties | Op de pagina, met eigenaar en deadline | Buiten het model: initiatieven worden apart bijgehouden |
| Structuur | Ambitie, doelstellingen, strategische keuzes, maatregelen | Financieel, klant, interne processen, leren en groeien |
| Gebruikelijke horizon | Drie tot vijf jaar, elk kwartaal bekeken | Doorlopend: een permanente rapportagestructuur |
| Inspanning om te beginnen | Een team maakt in drie sessies een plan | Aanzienlijk: vraagt meetinfrastructuur per perspectief |
| Het best in | Keuzes maken en ze uitvoeren | Het meten eerlijk en in balans houden |
Waar elk van beide worstelt
De Balanced Scorecard worstelt met gewicht. Vier perspectieven, elk met metingen, elk met data. In de praktijk groeien invoeringen: twintig indicatoren worden veertig, en iemand is een week per maand bezig met het rapport. Kleinere organisaties hebben de infrastructuur zelden, en nemen vaak de woorden over zonder de inhoud.
Hij kan ook beschrijvend worden in plaats van richtinggevend. Een set metingen in balans die overal oranje staat, vertelt je dat het middelmatig gaat. Hij vertelt je niet welke van twee opties je moet kiezen.
OGSM worstelt met balans. Niets in het model dwingt je verder te kijken dan het voor de hand liggende. Een team onder commerciële druk schrijft graag vijf doelstellingen die allemaal financieel zijn, drie strategische keuzes over omzet, en geen enkele meting van de vraag of de organisatie het kan volhouden. Het model staat dat toe; de perspectieven van de scorecard hadden het opgevangen.
Beide gebruiken
De vruchtbare combinatie is eenvoudig: gebruik de vier perspectieven als toets op je OGSM, niet als tweede plan.
Zijn je doelstellingen en indicatoren geschreven, leg ze dan naast de vier perspectieven en vraag wat ontbreekt:
- Staat er iets financieels bij? Een plan zonder geld erin is doorgaans niet doorgerekend.
- Staat er iets over klanten bij? Makkelijk over te slaan als de ambitie naar binnen is gericht.
- Staat er iets over interne processen bij: hoe het werk echt gebeurt?
- Staat er iets over leren en groeien bij: kunnen, mensen, het vermogen om te blijven verbeteren?
In de meeste eerste versies ontbreekt er minstens één, en het is bijna altijd de vierde. Die toets kost tien minuten en het is het nuttigste dat de Balanced Scorecard een team met OGSM te bieden heeft.
Het OGSM-template doet iets vergelijkbaars van de andere kant.
Wat te kiezen
Kies OGSM als je moet beslissen en uitvoeren: als het probleem is dat iedereen druk is met plausibel werk en niemand kan zeggen wat de prioriteit is.
Kies de Balanced Scorecard als je je strategie al kent, de uitvoering niet het knelpunt is, en het probleem is dat je jezelf op te weinig cijfers beoordeelt.
Gebruik beide als je een bestaande rapportagestructuur hebt die je niet gaat afbreken, en je een plan wilt dat echt kiest. De scorecard houdt je meten eerlijk; de OGSM houdt je werk gericht op een besluit.
En ben je een kleine organisatie die kiest wat je eerst invoert: begin bij het plan. De verkeerde dingen zorgvuldig meten is geen verbetering ten opzichte van niets meten.
OGSM vs OKR, de vergelijking waar mensen het vaakst naar vragen →