Van alle modellen waarmee OGSM wordt vergeleken, is dit de naaste verwant. Wie de een kent, herkent de ander onmiddellijk, want ze komen van dezelfde plek.
Een gedeelde voorouder
Beide stammen af van Peter Druckers Management by Objectives uit de jaren vijftig, en beide zijn gevormd door Japanse fabrikanten die die ideeën in de naoorlogse decennia verfijnden.
Hoshin Kanri, ruwweg “richting managen”, groeide op binnen de Japanse maakindustrie, onder meer bij Toyota en Bridgestone, naast lean en continu verbeteren. OGSM nam de andere tak: de Japanse praktijk via Procter & Gamble, dat de vier blokken en de beperking van één pagina uitkristalliseerde.
De familiegelijkenis is dus echt. Beide dringen erop aan dat een ambitie wordt vertaald in meetbare doelen, dat teams hun eigen bijdrage uitwerken, en dat je resultaten evalueert en bijstuurt in plaats van blind uit te voeren.
Wat Hoshin Kanri toevoegt
Twee dingen, en beide zijn echt goede ideeën.
De X-matrix
Het kenmerkende stuk van Hoshin Kanri is de X-matrix: één blad met vier assen.
- Doorbraakdoelen. De ambities voor drie tot vijf jaar
- Jaardoelen. Wat dat dit jaar betekent
- Verbeterprioriteiten. De initiatieven die het gaan opleveren
- Metingen. Hoe je het weet
En in de hoeken correlatiemarkeringen die aangeven wat met wat samenhangt: dit jaardoel dient dat doorbraakdoel, deze prioriteit beweegt die metingen.
Hij is dicht en hij is krachtig. De correlaties maken gaten zichtbaar op een manier die een lijst niet kan: een verbeterprioriteit die met niets correleert, is onmiddellijk verdacht.
Hij vraagt ook uitleg. De meeste mensen die voor het eerst een X-matrix zien, hebben iemand nodig die hem doorloopt, en organisaties eindigen regelmatig met één persoon die hem onderhoudt en de rest die knikt.
Het equivalent in OGSM is de rij. Elke strategische keuze staat naast haar eigen indicatoren en acties, dus je leest het verband van links naar rechts in plaats van het af te leiden uit markeringen in een raster. Minder expressief, aanzienlijk leesbaarder.
Catchball
Het andere echt waardevolle idee, en het idee dat het stelen waard is, wat je ook gebruikt.
Catchball is een gestructureerd heen en weer. De leiding stelt doelen voor; teams reageren met wat ze echt kunnen bijdragen en wat ze daarvoor nodig hebben; de doelen worden herzien; en het gaat nog een ronde. Het plan wordt onderhandeld in plaats van aangekondigd.
Het punt is dat een plan dat mensen hebben helpen vormen, een plan is dat ze uitvoeren. Hoshin Kanri maakt daar een benoemd ritueel van met verwachte rondes, en daarom gebeurt het.
OGSM heeft er geen woord voor, maar heeft hetzelfde idee in hoe het plannen samenhangend houdt: elk team schrijft zijn eigen plan vanuit het niveau erboven, de teams toetsen de afhankelijkheden tussen elkaar, en iedereen scherpt aan, het plan van de organisatie inbegrepen. Dezelfde onderhandeling, minder ceremonie.
Voelt je OGSM-uitrol van bovenaf opgelegd, leen dan de discipline van catchball: bouw een expliciete ronde in waarin teams tegengas geven, en verwacht dat het plan op het hoogste niveau daardoor verandert.
Naast elkaar
| OGSM | Hoshin Kanri | |
|---|---|---|
| Herkomst | Drucker, de Japanse maakindustrie, daarna Procter & Gamble | De Japanse maakindustrie, met name Toyota en Bridgestone |
| Centraal stuk | Een plan op één pagina met vier blokken | De X-matrix, plus ondersteunende A3-documenten |
| Structuur | Ambitie, doelstellingen, strategische keuzes, maatregelen | Doorbraakdoelen, jaardoelen, verbeterprioriteiten, metingen |
| Manier van afstemmen | Cascaderen, plus een drietrapstoets op samenhang tussen teams | Catchball: gestructureerd onderhandelen op en neer door de hiërarchie |
| Ritme van sessies | Doensessie per maand, bijstuursessie per kwartaal | Regelmatige sessies plus een jaarlijkse audit van het proces zelf |
| Gebruikelijke horizon | Drie tot vijf jaar | Drie tot vijf jaar, met een sterke jaarcyclus |
| Culturele aansluiting | Werkt in de meeste organisaties met beperkte begeleiding | Gaat uit van zin in procesdiscipline en continu verbeteren |
| Leercurve | Een team maakt in drie sessies een plan | Steiler: de X-matrix vraagt uitleg |
Waar elk van beide worstelt
Hoshin Kanri worstelt met gewicht. Het gaat uit van een organisatie met echte zin in proces: continu verbeteren, A3-denken, een jaarlijkse audit van het planningsproces zelf. In maakculturen waar dat er al is, werkt het prachtig. Neergezet in een dienstenorganisatie of een snel bewegend bedrijf is de ceremonie doorgaans het eerste wat wordt opgegeven, en wat overblijft is een X-matrix die niemand bijwerkt.
OGSM worstelt met strengheid. Het is lichter, en dat is grotendeels het punt, en de prijs is dat niets je dwingt de correlaties na te kijken. Niets houdt je tegen om een strategische keuze te schrijven waarvan de indicatoren haar niet echt meten, of een doelstelling die door geen enkele keuze wordt gediend. De X-matrix had het je laten zien. OGSM vertrouwt erop dat het team het opmerkt, en daarvoor bestaat de kwaliteitschecklist.
Wat te kiezen
Kies Hoshin Kanri als je in de maakindustrie of in operations zit met een gevestigde leanpraktijk, je organisatie procesdiscipline al volhoudt, en je de strengheid van expliciete correlaties wilt.
Kies OGSM als je iets wilt dat een team in één sessie leert en waarmee het in drie sessies een plan maakt, als je organisatie beperkte zin in ceremonie heeft, of als je buiten de maakindustrie zit: waar leanjargon weerstand kan oproepen voordat iemand naar de inhoud heeft gekeken.
In de praktijk houden de meeste organisaties de lichtere vol. Een model dat wordt gevolgd is meer waard dan een model dat klopt, en de mislukking van Hoshin Kanri buiten zijn eigen omgeving is stille verwaarlozing en geen zichtbaar falen.
Maar neem catchball mee. Wat je ook kiest, een expliciete ronde waarin teams worden verwacht tegengas te geven, is meer waard dan welk stuk papier ook.