Bijstuursessie, einde kwartaal. Een van je vijf strategische keuzes staat sinds het begin op oranje. De indicatoren zijn nauwelijks bewogen. De eigenaar doet alles goed en het werkt nog steeds niet.
Iemand moet zeggen wat niemand wil zeggen.
Teams zijn goed in strategische keuzes toevoegen. Ze zijn opvallend slecht in ze weghalen en de prijs van die asymmetrie loopt elk kwartaal verder op.
Waarom niemand het zegt
Vier redenen, waarvan maar één over de keuze zelf gaat.
Verzonken kosten. Achttien maanden werk, een team dat eromheen is gebouwd, een budget dat is verdedigd. Nu stoppen betekent dat dat allemaal verkeerd was, wat het niet betekent, maar wel zo voelt.
Het is iemands keuze. Er staat een naam bij, iemands geloofwaardigheid hangt eraan en misschien is hij er zelfs voor aangenomen. Een strategische keuze stoppen waar iedereen bij zit, voelt al snel als een oordeel over die persoon.
Het plan zegt dat het prioriteit heeft. De pagina heeft een zeker gezag. Er is over besloten, het is opgeschreven en het bevragen voelt als het bevragen van het proces in plaats van de inhoud.
Niemand wil degene zijn. Iedereen aan tafel vermoedt het. Wie het hardop zegt, betaalt daar in de groep een prijs voor. Wie zijn twijfel voor zich houdt, niet.
Dus blijft de keuze staan, op veertig procent inspanning, zonder iets op te leveren, met aandacht die een andere keuze nodig had. Daar zit de schade: niet in de mislukte inzet, maar in het jaar met halve middelen dat erop volgt.
Meer tijd of verkeerde route?
De vraag is niet “werkt dit”. De vraag is “werkt dit nog niet of werkt dit helemaal niet”. Vier toetsen helpen.
Is de oorzaak-gevolgketen heel? Je keuze ging ervan uit dat X doen Y zou opleveren. Gebeuren de acties? Gebeuren ze wel en is Y niet bewogen, dan is dat bewijs over de keuze. Zijn de acties niet gebeurd, dan heb je niets geleerd over de route. Dan heb je iets geleerd over capaciteit.
Dit is de toets die teams het vaakst verkeerd doen. Een keuze die nooit echt is uitgevoerd, is niet mislukt. Ze is niet geprobeerd.
Wat verwachtten we nu en hebben we dat opgeschreven? Een indicator die na twee kwartalen vlak is, betekent iets heel anders afhankelijk van of je beweging in kwartaal één of in kwartaal vier verwachtte. Heb je het toen niet gezegd, dan pleit je nu uit je geheugen en het geheugen is mild voor plannen die mensen mooi vinden.
In OGSM.online bewaart elke indicator al zijn metingen naast de streefwaarde, met de voortgangsrapportages van de strategische keuze ernaast. Het antwoord staat dan op het scherm en niet in iemands herinnering.
Is er iets aan de wereld veranderd? Soms was de route juist en verschoof de grond: een concurrent, een regel, een leverancier. Dat is een ander gesprek dan “we hadden het mis” en het leidt doorgaans tot een ander antwoord.
Zouden we hier weer voor kiezen, met wat we nu weten? De nuttigste vraag en de moeilijkste om eerlijk te stellen. Niet “moeten we stoppen”, want dat nodigt uit tot verdedigen, maar “als we het plan vandaag zouden schrijven, vanaf hier, zou dit dan een van de vijf zijn?”
Is het antwoord nee, dan heb je je antwoord. Alles daarna gaat over hoe, niet over of.
Goed stoppen
Was de route verkeerd, dan helpen vier dingen om er goed mee te stoppen.
Zeg wat je hebt geleerd en leg het vast. Stop je met een strategische keuze en weet de organisatie nu dat een markt kleiner is dan hij leek, dan heeft die keuze iets opgeleverd. Schrijf dat op. Het is het verschil tussen een besluit en een nederlaag en het is wat voorkomt dat dezelfde inzet over drie jaar opnieuw wordt gedaan door iemand nieuw.
Scheid de keuze van de eigenaar, expliciet en in het openbaar. De eigenaar heeft uitgevoerd. De route was een besluit van het team. Ze stond in het plan van het team, afgesproken in een sessie waar iedereen bij was. Zeg dat hardop, waar iedereen het hoort. Wat er gebeurt met de persoon die eigenaar was van de mislukte keuze, wordt heel nauwkeurig bekeken door iedereen die er nu een heeft.
Bepaal waar de capaciteit naartoe gaat. Een keuze die je stopt zonder haar middelen te herverdelen, maakt niets vrij; het werk gaat ongemerkt onder andere namen door. Zeg welke keuze de mensen krijgt of zeg dat de capaciteit terugvalt naar de organisatie.
Werk de pagina bij. Haal de keuze eraf. Noteer in het wijzigingsoverzicht wat eruit is en waarom. Een plan dat alleen maar toeneemt, is een plan dat niemand gelooft.
De halve maatregel die erger is
Er is een verleidelijke tussenoptie: de keuze in het plan laten staan maar er geen mensen meer op zetten.
Doe dat niet. Nu heb je een plan dat het ene zegt en een organisatie die het andere doet en dat is precies het schaduwplan dat de hele methode moet voorkomen. Iedereen kan het gat zien, niemand kan het benoemen en het plan verliest ongemerkt zijn gezag, niet alleen voor die keuze maar voor alle.
Of het heeft prioriteit of het heeft het niet. Beide zijn respectabel. Het gat ertussen niet.
Stel de vraag een keer per jaar over alle keuzes
Halverwege het plan stoppen met een strategische keuze hoort zeldzaam te zijn en het gaat makkelijker als de vraag routine is in plaats van een gebeurtenis.
Doe een keer per jaar, wanneer je een stap terug zet om de fundamenten te bekijken, dezelfde toets bij elke keuze: zouden we hier weer voor kiezen, met wat we nu weten?
Gesteld over alle vijf tegelijk is het geen aanklacht meer over één. Het wordt wat het altijd had moeten zijn: het gewone werk van een levend plan.