De meeste organisaties hebben een najaarsritueel. Afdelingen schrijven plannen voor volgend jaar, iemand voegt ze samen, er komt een budget aan te hangen, en het resultaat wordt in december gepresenteerd.
In maart kunnen weinig mensen je nog vertellen wat erin stond.
OGSM gaat goed samen met jaarplanning, maar alleen als je de voor de hand liggende fout weerstaat: het plan behandelen als iets dat in januari begint en in december eindigt.
Het najaarsritueel
Kijk eens naar wat de traditionele cyclus eigenlijk oplevert.
Elke afdeling schrijft een plan dat grotendeels los staat van de andere. Elk kijkt precies twaalf maanden vooruit, dus alles wat langer duurt wordt ongemakkelijk opgesplitst of stil weggelaten. De meerjarige strategie, als die er is, staat in een apart document dat niemand opent tijdens het schrijven van het jaarplan. En het geheel wordt elk najaar helemaal opnieuw geschreven, waardoor het denkwerk van vorig jaar vooral wordt weggegooid in plaats van erop voortgebouwd.
Het resultaat is een plan dat technisch compleet en strategisch gewichtloos is.
Splits de pagina, niet het plan
De oplossing is elegant, en ze gebruikt de structuur van OGSM rechtstreeks.
Ambitie, doelstellingen en strategische keuzes houden meerdere jaren stand. Dat is de meerjarige strategie: waar je heen gaat, hoe je weet dat je er bent, en welke route je koos.
Indicatoren en acties beschrijven het komende jaar. Dat is het jaarplan: welke resultaten je dit jaar wilt en wat je gaat doen om ze te halen.
Eén pagina, twee horizonnen, en de lange termijn blijft zichtbaar terwijl je het jaar plant, want die staat er direct boven op hetzelfde blad.
Dat lost het diepste probleem van het najaarsritueel op. Je kiest niet meer tussen een strategisch plan dat niemand leest en een jaarplan zonder strategie erin. Het jaarplan is de onderste helft van het strategisch plan.
Wat er elk jaar verandert
De ambitie doorgaans niet. Een droom voor drie tot vijf jaar hoort een jaar te overleven zonder aanpassing. Moet die van jou jaarlijks worden herschreven, dan was het waarschijnlijk een streefcijfer en geen ambitie.
De doelstellingen doorgaans ook niet. Ze beschrijven de eindtoestand op de horizon.
De strategische keuzes blijven meestal staan, maar de formulering schuift vaak. Een strategische keuze houdt jaren stand, en hoe je haar beschrijft wordt scherper terwijl je leert. Dat is geen instabiliteit. Een keuze die in jaar één uit hoop is geformuleerd, leest anders in jaar twee, wanneer je weet welk deel ervan moeilijk is.
De indicatoren en acties worden herschreven. Nieuwe streefwaarden voor het komende jaar, een nieuwe set acties. Hier zit het echte jaarplanwerk, en het is een veel kleinere klus dan vanaf nul beginnen.
Dat is de praktische winst: je najaarssessie is niet meer “een plan schrijven” maar “de route bevestigen en daarna het werk van dit jaar bepalen”. Aanzienlijk korter, en aanzienlijk beter.
Rollend plannen
Steeds meer organisaties laten de vaste jaarcyclus helemaal vallen.
Bij rollend plannen gebruik je de sessies om twee tot vijf kwartalen vooruit te kijken en werk je het plan onderweg bij. Er is geen planningsseizoen. Het plan is nooit meer dan een kwartaal verouderd.
De voordelen zijn echt. Er gebeurt niets willekeurigs op de jaargrens: werk dat van oktober tot maart loopt, wordt als één ding gepland in plaats van over twee documenten verdeeld. En het plan is altijd actueel, want het wordt bijgewerkt in een sessie die er toch al was.
Het nadeel is subtieler. Als het plan continu wordt bijgeschoven, stopt niemand ooit om te vragen of de fundamenten nog kloppen. Elke aanpassing op zich is verstandig; drie jaar aanpassingen kan je ergens brengen waar niemand voor heeft gekozen.
Zet een keer per jaar een stap terug
En daarom: welke cyclus je ook gebruikt, zet een of twee keer per jaar echt een stap terug.
Niet om de voortgang te bekijken. Dat doe je maandelijks en per kwartaal. Om de fundamenten te bekijken:
- Staan we nog voor dezelfde uitdagingen?
- Zijn er nieuwe kansen of bedreigingen opgedoken waar het plan geen rekening mee houdt?
- Zijn onze sterktes of zwaktes veranderd?
- Beschrijft de ambitie, met dat alles erbij, nog steeds waar we heen willen?
Dit is in feite stap nul uit de methode in vier stappen, opnieuw uitgevoerd op een bestaand plan. Het kost één sessie.
Het telt het zwaarst voor plannen hoger in de organisatie, waar de omgeving beweegt en de horizon lang is. Voor een operationeel team dat een goed begrepen strategie uitvoert, kan het lichter.
Rapporteren aan een raad
Eén praktisch voordeel dat het waard is te kennen, want het scheelt een specifiek en weinig geliefd stuk werk.
Staat je plan in een OGSM en wordt de voortgang er elk kwartaal tegen gerapporteerd, dan is de kwartaalrapportage aan een bestuur of raad van toezicht grotendeels al geschreven. Een regionaal ziekenhuis print elk kwartaal simpelweg zijn OGSM-rapport en stuurt het naar de raad van toezicht.
Dat is echte tijdwinst. Maar het betere effect is wat het met het gesprek doet: de raad ziet dezelfde pagina waarop het team stuurt, in plaats van een document dat speciaal voor hen is gemaakt. Minder verrassingen, aan beide kanten.
Aan de slag dit najaar
Ga je een planningscyclus in en wil je OGSM ervoor gebruiken:
Begin niet bij volgend jaar. Begin bij de horizon. Drie tot vijf jaar, en schrijf de ambitie daarvoor.
Daarna de maatregelen van dit jaar. Zodra de route is afgesproken, gaat het bepalen van de indicatoren en acties voor het jaar snel.
Zet de sessies in de agenda voordat je klaar bent. Doensessies per maand en bijstuursessies per kwartaal, voor het hele jaar, nu vastgezet. December is precies het moment waarop dit wordt uitgesteld, en een ritme dat één keer is uitgesteld begint doorgaans niet meer.
Verwacht dat het tweede jaar veel makkelijker is. De eerste cyclus is de dure, want daarin spreek je de ambitie en de keuzes af. Daarna is jaarplanning een sessie over de onderste helft van een pagina die je al hebt.