Een zorgorganisatie voor ouderen. De beperking in deze sector is niet de vraag en het is ook niet echt geld. Het zijn mensen. Er zijn niet genoeg zorgmedewerkers, er komen er minder, en wie blijft vertrekt deels omdat het werk administratie is geworden.
De ambitie is daarom niet groei. Het is eigen regie: voor cliënten, en daarmee ook voor de mensen die voor ze zorgen.
Waar je op moet letten
De ambitie gaat over een verschuiving van regie, niet over een streefcijfer. “De cliënt en zijn naasten hebben de regie over hun eigen zorg.” Geen omzet, geen marktpositie, geen omvang. Dit is het bekijken waard als je ergens werkt waar men aanneemt dat een ambitie een getal moet zijn: de getallen komen hierna, in de doelstellingen, en de ambitie mag gaan over wat voor organisatie je wilt zijn.
Rentabiliteit boven 2 procent staat er toch. Een non-profit moet nog steeds gezond zijn. Een bescheiden marge in de doelstellingen zetten is eerlijker dan geld weglaten en er in jaar drie achter komen dat de ambitie nooit betaalbaar was.
Eén doelstelling meet hoe medewerkers hun eigen ruimte ervaren. “Medewerkers die de vrijheid ervaren om te doen wat een cliënt nodig heeft: 4,5 uit 5.” Dat is een ongebruikelijke en behoorlijk goede meting. De ambitie is regie voor de cliënt; je kunt een cliënt geen regie geven via een zorgmedewerker die er zelf geen heeft. Het plan meet dus wat het echt blokkeert.
Bij de vierde strategische keuze wordt het plan serieus. Ruimte maken voor verbetering door processen te herinrichten en verantwoordelijkheid dichter bij de cliënt te leggen. Al het andere hangt ervan af. De eerste drie keuzes gaan er alle van uit dat mensen tijd en bevoegdheid hebben; deze keuze is wat die maakt.
Een actie die zegt: stoppen. Lopende IT-projecten afmaken voordat er nieuwe beginnen. Geen nieuw initiatief: een besluit om af te maken wat al loopt. In organisaties waar verandermoeheid het echte risico is, is dit vaak de waardevolste regel op de pagina, en hij wordt bijna nooit opgeschreven.
Waar dit plan kan stuklopen
Vijfendertig team-OGSM’s is een programma en geen indicator. “Teams die met hun eigen OGSM werken: 35” staat als indicator onder de vierde keuze, met één ondersteunende actie. Vijfendertig teams zo ver krijgen dat ze hun eigen plan schrijven en het daarna ook echt gebruiken, is een flinke veranderinspanning. Zoals het er nu staat wordt het waarschijnlijk groen gerapporteerd omdat de plannen bestaan, terwijl het onderliggende gedrag niet is veranderd. Hoe verbonden plannen samenhangend blijven →
Marijke is eigenaar van de hele regionale keuze plus een deel van de vierde. Regionale coördinatie hangt ervan af dat andere organisaties met dingen instemmen. Eén persoon die dat allemaal draagt, is één punt van falen op precies de keuze waar de minste directe invloed op is.
De keuze over zorgtechnologie meet invoering, en dat is juist, maar laat. Pilots en invoeringen zijn de voorlopende metingen; “cliënten die zorgtechnologie gebruiken: boven 50 procent” beweegt twee jaar niet. Dat is prima, zolang de sessie een vlakke lijn in jaar één niet als falen behandelt.
De horizon
Vijf jaar. Lang genoeg voor een echte verschuiving in hoe zorg wordt geleverd, en lang genoeg dat het plan ergens ongelijk in zal hebben. En dat is waar de bijstuursessie per kwartaal voor is.