Een leverancier van zonnepanelen die via installateurs verkoopt en tot nu toe ook rechtstreeks aan consumenten. Het heeft een veelbelovende dienst voor energiedelen waarvan de app blijft haperen, één Chinese leverancier voor de panelen, en marges die al enkele jaren afkalven.
Nieuwe eigenaren namen het over van de oprichter en willen een plan dat het bedrijf naar winstgevendheid brengt zonder op te geven waar het voor bestaat.
Sunergie is het fictieve bedrijf waarmee het boek de methode uitwerkt. Elke gelijkenis met een echt bedrijf is toeval, en dat is het punt, want de plannen van echte klanten zijn vertrouwelijk.
Waar je op moet letten
Eén actie is het hele plan waard. De eigen webshop voor consumenten afbouwen. Dat kanaal levert vandaag geld op. Het beconcurreert ook de installateurs waarvan het bedrijf afhankelijk is, en sommige daarvan zijn er niet blij mee.
Zo ziet een strategische keuze eruit als ze echt is. De eerste keuze is niet “installateurs beter ondersteunen” als sentiment. Het is een besluit om iets winstgevends te stoppen om je aan een kanaal te binden. Je kunt het er oneens mee zijn. Dat is de toets.
Merk ook op dat dit als actie met een eigenaar en een kwartaal verschijnt, en niet als vage intentie. Een omzetstroom sluiten gebeurt doorgaans niet tenzij er iemands naam bij staat.
De doelstellingen antwoorden woord voor woord op de ambitie. Succesvol wordt rentabiliteit boven 15 procent en omzet boven €35 miljoen. Internationaal wordt vijf landen met elk €3 miljoen. Rendement voor de consument wordt de terugverdientijd en de NPS. Rendement voor het klimaat wordt 2,6 miljard kWh opgewekt.
En dan medewerkerstevredenheid, die nergens in de ambitie staat. Dat is een randvoorwaardelijke doelstelling: geen onderdeel van de ambitie, maar de ambitie is onbereikbaar zonder.
De derde keuze bestaat vanwege een zwakte. De dienst voor energiedelen neerzetten als betrouwbaar en innovatief is, ronduit gezegd, een antwoord op een app die stukloopt. Een IT-afdeling bouwen is niet glamoureus. Het is het eerlijke strategische antwoord wanneer je onderscheidend vermogen niet werkt.
Een leveranciersrisico wordt in één regel afgehandeld. Tweede paneelleverancier contracteren. Eén actie, weggestopt onder de rentabiliteitskeuze, die een afhankelijkheid aanpakt die het bedrijf fataal kan worden. Goede plannen handelen risico’s die het bedrijf kunnen breken vaak in één weinig glamoureuze regel af.
Waar dit plan kan stuklopen
Twee landen, vijf landen. De doelstellingen zeggen actief in vijf landen. De indicator bij de internationale keuze zegt twee. Dat is niet tegenstrijdig (de indicator is de streefwaarde voor deze periode en de doelstelling is de eindtoestand na vijf jaar) maar het is precies het soort gat waarover in een sessie ruzie ontstaat als niemand hardop zegt welk getal wanneer geldt.
Q4 zit vol. Vier van de vijftien acties landen in het laatste kwartaal, waaronder het sluiten van de webshop en het halen van een ISO-certificering. Tel de deadlines op voordat je je eraan verbindt; de eerste versie van een actielijst is bijna nooit haalbaar.
De horizon
Vijf jaar, gezet door de raad van commissarissen. Dat is aan de lange kant voor een bedrijf van deze omvang, en het werkt hier omdat de ambitie gaat over markten betreden en een capaciteit opbouwen: beide duren langer dan een plancyclus. De bijstuursessie per kwartaal is wat voorkomt dat een vijfjarenplan een gok voor vijf jaar wordt.