Kijk goed naar de actielijst van de meeste OGSM’s en je vindt dingen die eigenlijk geen acties zijn.
“Het kernsysteem vervangen.” “De Duitse vestiging opzetten.” “Migreren naar het nieuwe platform.” Dat zijn programma’s en projecten. Ze lopen kwartalen in plaats van weken, ze kosten serieus geld, ze hebben mensen uit drie afdelingen nodig en ze slokken ongemerkt op wat je er ook aan capaciteit in stopt.
Een organisatie die ze als gewone acties behandelt, eindigt met twintig ervan die op veertig procent inspanning lopen. Alles is in behandeling. Niets komt af. En omdat er formeel niets is gestopt, hoeft niemand toe te geven dat de lijst langer is dan de organisatie.
Portfoliomanagement is de discipline om die keuzes bewust te maken: wat start je, wat verbeter je en wat stop je.
Drie fasen, twee besluitmomenten
Het geheel is een trechter met twee poorten erin. Initiatieven komen binnen aan de brede kant en bij elke poort bepaalt een sessie welke doorgaan.
Let op waar de poorten zitten. Het zijn geen extra sessies. Het is de bijstuursessie die je elk kwartaal al houdt, met één stuk werk erbij. Dat maakt veel uit: een portfolioproces dat zijn eigen bestuurslaag nodig heeft, is een portfolioproces dat in maart wordt overgeslagen.
Fase 1: de initiatieven inventariseren
De eerste fase heeft één taak en dat is niet beslissen. Het is uitzoeken wat er eigenlijk op tafel ligt.
Haal elk initiatief op dat iemand voorstelt, inclusief de initiatieven die ongemerkt al lopen, en werk elk ervan ver genoeg uit om het met de andere te kunnen vergelijken. Dat betekent een korte projectstartnotitie of businesscase met daarin:
- Het resultaat. Wat er anders is als dit klaar is
- Urgentie. Wat er gebeurt als het een jaar later begint en dat is vaak “niets”
- Betrokkenen. Wie erbij moet en wie het kan tegenhouden
- Kosten en capaciteit. Geld en, belangrijker nog, wiens tijd
- Risico’s. De risico’s die het besluit zouden kunnen veranderen
Scoor daarna elk initiatief op waarde en inspanning met de fibonaccireeks: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. De stappen worden groter als de getallen groeien en dat past bij hoe goed iemand kan schatten. Een team scoort zo twintig initiatieven in een uur en het resultaat is nauwkeurig genoeg om ze te sorteren, ook al is geen enkel getal op zichzelf te verdedigen.
Zet die twee tegen elkaar uit en de vorm van het portfolio is onmiddellijk zichtbaar. Met hoge waarde en lage inspanning begin je. Hoge inspanning, lage waarde is het kwadrant dat iedereen herkent en niemand hardop wil benoemen.
Fase 1 eindigt met een besluit en dat moet een helder besluit zijn: welke initiatieven gaan door naar fase 2 en welke ga je niet doen. Niet “later”. Niet “geparkeerd”. Niet doen. Een initiatief dat nooit een nee krijgt, blijft aandacht opslokken en aandacht is het middel waar je het meest tekort aan hebt.
Fase 2: de plannen uitwerken
De initiatieven die door de eerste poort zijn gekomen, worden goed uitgewerkt. Hier wordt een veelbelovend idee iets waaraan je iemand kunt houden.
Een project van enige omvang verdient zijn eigen OGSM. Dezelfde vier blokken: een ambitie die zegt waar dit project voor is, doelstellingen die haar meetbaar maken, de strategische keuzes over hoe je het aanpakt en maatregelen verdeeld over de indicatoren waarop je stuurt en de acties die het team uitvoert. Het is hetzelfde model als het plan erboven en dat is wat een project verbonden houdt met de strategische keuze waar het uit komt in plaats van dat het in zijn eigen universum afdrijft.
Leg het budget in beide valuta vast: geld en tijd. Tijd wordt vaak weggelaten, terwijl juist tijd de grens bepaalt. Twee projecten kunnen beide betaalbaar zijn en samen toch onmogelijk, omdat ze dezelfde vier mensen in hetzelfde kwartaal nodig hebben.
Bij de tweede poort vallen de startbesluiten en die vraagt om een weegkader in plaats van een discussie. Het onze heeft vier criteria en het jouwe mag anders zijn, maar schrijf ze op voordat je naar de projecten kijkt:
- Strategische bijdrage. Welke strategische keuze dient dit en hoe direct
- Waarde tegen inspanning. De verhouding en niet de waarde alleen
- Beschikbare capaciteit. Of de mensen er in dat kwartaal zijn
- Urgentie. Of de kans voorbijgaat als je wacht
Uit deze sessie komen drie uitkomsten: nu doen, later doen en niet doen. “Later doen” gescheiden houden van “niet doen” is wat het kader overeind houdt tegenover de mensen wier initiatief het niet heeft gehaald. Een eerlijke nee is makkelijker te accepteren dan een misschien die nooit wordt opgelost.
Fase 3: uitvoeren en bijsturen
Goedgekeurde projecten lopen in het normale ritme, want dat ritme is er al.
Elke maand de doensessie. Eigenaren rapporteren voor de sessie: voortgang, één zin over wat ze nodig hebben en een beoordeling in groen, oranje of rood. De sessie besteedt haar uur aan de rode en de oranje punten en dat is het enige deel waarvoor een kamer vol mensen nodig is.
Elk kwartaal de bijstuursessie. De moeilijkere vraag. Is dit project de capaciteit die het gebruikt nog waard? Het bewijs is de trend van de indicator achter de strategische keuze die het dient en niet het percentage gereed van het project zelf. Een project kan voor negentig procent zijn opgeleverd terwijl stoppen toch beter is en met een kwartaalritme kom je daar in maand zeven achter in plaats van in maand twintig.
Het portfolio is dus nooit klaar. Er blijven initiatieven binnenkomen, projecten komen af, sommige worden gestopt en capaciteit komt vrij. De twee poorten zijn permanent en geen eenmalige oefening die je in januari doet.
Dit doen in OGSM.online
Alles hierboven werkt op papier. Dit is wat het platform toevoegt zodra het portfolio groter is dan één pagina.
Vastleggen. Een actie kan worden gemarkeerd als programma of project. Hij draagt dan een businesscase, in een indeling die een beheerder instelt op de manier waarop jullie organisatie ze schrijft, met budget in tijd en geld en een eigen OGSM eronder.
Overzicht. Elk programma en project in het plan, op één plek: als lijst, op een tijdlijn of in de matrix van waarde en inspanning. Over meerdere plannen tegelijk in het Pro-abonnement en dat is wat portfoliomanagement doorgaans nodig heeft.
Bijsturen. Eigenaren dienen korte voortgangsrapportages in met een stoplicht. In de rapportages staat de budgetbesteding naast de voortgang, zodat de bijstuursessie beide cijfers voor zich heeft wanneer ze bepaalt of ze doorgaat, bijstuurt of stopt.
Niets daarvan beslist iets voor je. Wat het weghaalt, is de week die je nodig had om het beeld samen te stellen voordat je het gesprek kon voeren en dat is doorgaans waarom het gesprek wordt uitgesteld.
Probeer het met één team: dertig dagen, geen creditcard en de proefperiode stopt automatisch. Wil je meerdere plannen naast elkaar zien? Dat zit in Pro en dat laten we je graag zien in een demo.
Start je gratis proefperiode Demo aanvragen