Kijk goed naar de actielijst van de meeste OGSM’s en je vindt dingen die eigenlijk geen acties zijn.
“Het kernsysteem vervangen.” “De Duitse vestiging opzetten.” “Migreren naar het nieuwe platform.” Dat zijn programma’s en projecten. Ze lopen kwartalen in plaats van weken, ze kosten echt geld, ze hebben mensen uit drie afdelingen nodig, en ze slokken stil op wat je er ook aan capaciteit in stopt.
Een organisatie die ze als gewone acties behandelt, eindigt met twintig ervan die op veertig procent inspanning lopen. Alles is in behandeling. Niets komt af. En omdat er formeel niets is gestopt, hoeft niemand toe te geven dat de lijst langer is dan de organisatie.
Portfoliomanagement is de discipline om die keuzes bewust te maken: wat start je, wat verbeter je, en wat stop je.
Drie fasen, twee besluitmomenten
Het geheel is een trechter met twee poorten erin. Initiatieven komen binnen aan de brede kant, en bij elke poort bepaalt een sessie welke doorgaan.
Let op waar de poorten zitten. Het zijn geen extra sessies. Het is de bijstuursessie die je elk kwartaal al houdt, met één stuk werk erbij. Dat telt zwaarder dan het klinkt: een portfolioproces dat zijn eigen bestuurslaag nodig heeft, is een portfolioproces dat in maart wordt overgeslagen.
Fase 1: de initiatieven inventariseren
De eerste fase heeft één taak, en dat is niet beslissen. Het is uitzoeken wat er eigenlijk op tafel ligt.
Haal elk initiatief op dat iemand voorstelt, inclusief de initiatieven die stil al lopen, en werk elk ervan ver genoeg uit om het met de andere te kunnen vergelijken. Dat betekent een korte projectstartnotitie of businesscase met daarin:
- Het resultaat. Wat er anders is als dit klaar is
- Urgentie. Wat er gebeurt als het een jaar later begint, en dat is vaak “niets”
- Betrokkenen. Wie erbij moet, en wie het kan tegenhouden
- Kosten en capaciteit. Geld, en belangrijker: wiens tijd
- Risico’s. De risico’s die het besluit ook echt zouden veranderen
Scoor daarna elk initiatief op waarde en inspanning met de fibonaccireeks: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. De stappen worden groter als de getallen groeien, en dat is eerlijk over hoe goed iemand kan schatten. Een team scoort zo twintig initiatieven in een uur, en het resultaat is nauwkeurig genoeg om ze te sorteren, ook al is geen enkel getal op zichzelf te verdedigen.
Zet die twee tegen elkaar uit en de vorm van het portfolio is onmiddellijk zichtbaar. Hoge waarde, lage inspanning is waar je begint. Hoge inspanning, lage waarde is het kwadrant dat iedereen herkent en niemand hardop wil benoemen.
Fase 1 eindigt met een besluit, en dat moet een echt besluit zijn: welke initiatieven gaan door naar fase 2, en welke ga je niet doen. Niet “later”. Niet “geparkeerd”. Niet doen. Een initiatief dat nooit een nee krijgt, blijft aandacht opslokken, en aandacht is het middel waar je echt te weinig van hebt.
Fase 2: de plannen uitwerken
De initiatieven die het hebben overleefd, worden goed uitgewerkt. Hier wordt een veelbelovend idee iets waaraan je iemand kunt houden.
Een project van enige omvang verdient zijn eigen OGSM. Dezelfde vier blokken: een ambitie die zegt waar dit project voor is, doelstellingen die haar meetbaar maken, de strategische keuzes over hoe je het aanpakt, en maatregelen verdeeld over de indicatoren waarop je stuurt en de acties die het team uitvoert. Het is hetzelfde model als het plan erboven, en dat is wat een project verbonden houdt met de strategische keuze waar het uit komt in plaats van dat het in zijn eigen universum afdrijft.
Leg het budget in beide valuta vast: geld en tijd. Tijd is de valuta die wordt weggelaten en die echt bindt. Twee projecten kunnen beide betaalbaar zijn en samen toch onmogelijk, omdat ze dezelfde vier mensen in hetzelfde kwartaal nodig hebben.
Bij de tweede poort vallen de startbesluiten, en die vraagt om een weegkader in plaats van een discussie. Het onze heeft vier criteria en het jouwe mag anders zijn, maar schrijf ze op voordat je naar de projecten kijkt:
- Strategische bijdrage. Welke strategische keuze dient dit, en hoe direct
- Waarde tegen inspanning. De verhouding, en niet de waarde alleen
- Beschikbare capaciteit. Of de mensen bestaan, in het betreffende kwartaal
- Urgentie. Of het raam dichtgaat
Uit deze sessie komen drie uitkomsten: nu doen, later doen en niet doen. “Later doen” gescheiden houden van “niet doen” is wat het kader laat overleven in contact met de mensen wier initiatief het niet heeft gehaald. Een eerlijke nee is makkelijker te accepteren dan een misschien die nooit wordt opgelost.
Fase 3: uitvoeren en bijsturen
Goedgekeurde projecten lopen in het normale ritme, want dat ritme is er al.
Elke maand de doensessie. Eigenaren rapporteren voor de sessie: voortgang, een beoordeling in groen, oranje of rood, en één zin over wat ze nodig hebben. De sessie besteedt haar uur aan de rode en de oranje punten, en dat is het enige deel waarvoor een kamer vol mensen nodig is.
Elk kwartaal de bijstuursessie. De moeilijkere vraag. Is dit project de capaciteit die het gebruikt nog waard? Het bewijs is de trend van de indicator achter de strategische keuze die het dient, en niet het percentage gereed van het project zelf. Een project kan negentig procent zijn opgeleverd en niet meer het waard om af te maken, en een kwartaalritme is hoe je daar in maand zeven achter komt in plaats van in maand twintig.
Het portfolio is dus nooit klaar. Er blijven initiatieven binnenkomen, projecten komen af, sommige worden gestopt, en capaciteit komt vrij. De twee poorten zijn permanent en geen eenmalige oefening die je in januari doet.
Dit doen in OGSM.online
Alles hierboven werkt op papier. Dit is wat het platform toevoegt zodra het portfolio groter is dan één pagina.
Ophalen. Een actie kan worden gemarkeerd als programma of project. Hij draagt dan een businesscase, in een indeling die een beheerder instelt op de manier waarop jullie organisatie ze schrijft, met budget in tijd en geld en een eigen OGSM eronder.
Overzicht. Elk programma en project in het plan, op één plek: als lijst, op een tijdlijn, of in de matrix van waarde en inspanning. Over meerdere plannen tegelijk in het Pro-abonnement, en dat is wat portfoliomanagement doorgaans nodig heeft.
Bijsturen. Eigenaren dienen korte voortgangsrapportages in met een stoplicht. In de rapportages staat de budgetbesteding naast de voortgang, zodat de bijstuursessie beide cijfers voor zich heeft wanneer ze bepaalt of ze doorgaat, bijstuurt of stopt.
Niets daarvan beslist iets voor je. Wat het weghaalt, is de week die je nodig had om het beeld samen te stellen voordat je het gesprek kon voeren, en dat is doorgaans waarom het gesprek wordt uitgesteld.
Dertig dagen, geen creditcard, en de proefperiode stopt van zichzelf.
Start je gratis proefperiode